良好的項目規(guī)劃能同時對項目進度、質量和投資起到很好的控制作用，失敗的項目規(guī)劃則有可能帶來混亂、失控甚至項目的最終失敗，所以在項目管理過程中，項目規(guī)劃和控制是非常重要的一個環(huán)節(jié)。

在項目規(guī)劃的過程中，人們往往會求助于WBS方法進行項目工作內容的分解。在此基礎之上再進行資源的分配、進度計劃并估計項目的成本。WBS隨著項目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結構，結構的劃分基本上是一目了然的，得到的結果容易得到認可。

項目規(guī)模越大，WBS也越重要，從另外一個角度來講也越難做好。對大型項目而言，確定項目的WBS結構往往不可一蹴而就，需要經過多次反饋、修正，最后才能得到一個項目各方都能接受的WBS結構。

劃分項目的WBS結構有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，以上每一種方法度有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的WBS結構需要組合以上幾種方法進行，在WBS的不同層次使用不同的方法。

那么，確定項目的WBS結構需要遵循何種方法和原則呢？在回答這個問題之前，首先需要反問一下為什么需要WBS結構，也就是說，WBS在項目過程中究竟起到何種作用？ 這個問題涉及到項目規(guī)劃和管理的幾個層次。

良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協同環(huán)境和有效的控制。這幾個因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。一個良好的WBS結構在項目管理中所起的作用也可以這三個層次來理解。

站在認知的層次，WBS所起的作用是一目了然的。對項目的認知是協同和控制的基礎，如果項目各方對項目本身如果沒有一個清晰的無歧義認知的話，項目的成功幾乎是不可想象的。WBS的層次結構為我們認識、把握復雜項目的邏輯關系提供了良好的工具。

在共同認知的基礎上，項目的成功還有賴于良好的協同環(huán)境。一個復雜的項目往往有許多參與者，例如高速公路基建項目，參與者會包括：政府部門、業(yè)主、設計咨詢機構、施工單位、設備采購供應商、施工監(jiān)理單位等。項目的順利進展有賴于這些不同角色的協同工作。由于這些參與者在項目過程中從事不同的工作，需要不同的信息。比如，復雜的項目會遵循先自上而下后自下而上的計劃制定過程。兩種計劃的粒度和范圍都是不一樣的，但二者需要有機地結合起來形成統(tǒng)一的計劃，WBS結構為這些信息提供了一個結構框架。另外和郵政系統(tǒng)中的郵政編碼類似，WBS結構還可以成為進度、資源等信息的標簽，使不同層次的信息就可以在預先規(guī)定的線路中漫游。

認知和協同環(huán)境并不必然意味著項目的自動成功。項目管理者還必須對項目的進度、范圍和資源進行有效的控制。為了進行有效的控制，必須對項目中的工作任務進行范圍界定。清楚的范圍界定能有效防止出現糾紛時合同雙方牽扯不清，同時還有助于業(yè)主對承包單位進行數量最少但最有效的控制。而WBS結構實際上有助于界定范圍，當然，這實際上也是對WBS結構的要求。

  回答了WBS作用的問題，現在可以對不同的WBS劃分方法進行分析。

首先是按照專業(yè)劃分項目，應當說這是一種最自然的劃分方法，優(yōu)點是容易讓人接受，缺點是不易協調。比如，在進行地鐵建設時，假定在WBS的頂層按照專業(yè)將建設分為土建和安裝，并按照這種劃分確定一個土建分項目經理和一個安裝分項目經理。

按照這種劃分方法在畫項目的網絡圖時就會出現一系列的土建作業(yè)和一系列的安裝作業(yè)。因為某一個車站即包括土建工程又包括安裝工程，這樣在兩組作業(yè)組之間