一個運作良好的掙值管理體系是關(guān)系到企業(yè)外包項目成功的關(guān)鍵。有些項目經(jīng)理認為外包開發(fā)項目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進和監(jiān)控。外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔負更大的風險，需要更緊密的進度和質(zhì)量監(jiān)控。而我們知道，利用掙值理論來管理項目的進度是一個有效的方法。總體來說，通常建立掙值管理體系分為5個步驟：
1、項目預(yù)算和計劃(Scheduling)
首先要制訂詳細的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本(Total budgeted cost, TBC)。項目預(yù)算的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本(cumulative budgeted cost,CBC)或BCWS。
CBC = ∑∑Qbi(t) × Qsi(t)
其中，Rb代表預(yù)算單價，Qs代表計劃工程量，i代表某一預(yù)算項,n代表預(yù)算項數(shù);t代表時段，j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預(yù)算值。它將作為項目成本/進度績效的基準。
2、收集實際成本
項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與合同單價之積，就形成了累計實際成本(cumulative actual cost,CAC)或ACWS，
CAC = ∑∑Rci(t) × Qpi(t)
其中，Rc代表合同單價，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同報價單項,n代表合同報價單項數(shù);t代表時段，j代表當前時段。CAC反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際成本，必須建立及時和定期收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行(成本支出)臺帳。
3、計算掙值(earned value)
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導(dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。掙值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定累計掙值(cumulative earned value,CEV)或BCWP
CEV = ∑∑Rbi(t) × Qpi(t)
其中，Rb代表預(yù)算單價，Qp代表已完成工程量，i代表某一合同報價單項,n代表合同報價單項數(shù);t代表時段，j代表當前時段。CEV反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應(yīng)制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項(報價單項)預(yù)先對應(yīng)相應(yīng)的預(yù)算項目，確定其預(yù)算單價，通過合同實際工程量完成情況，計算出掙值，建立概算執(zhí)行(投資完成)臺帳。
4、成本/進度績效控制
利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本/進度績效和狀況。CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或