IT外包作為信息技術(shù)越來越成熟和社會(huì)分工不斷細(xì)化的產(chǎn)物，由于IT外包服務(wù)供應(yīng)商相對(duì)于一般的公司，在IT服務(wù)行業(yè)有著非常強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和極其豐富的經(jīng)驗(yàn)，通過這種優(yōu)勢(shì)，IT外包服務(wù)提供商為客戶提供的IT外包服務(wù)應(yīng)該說是非常高質(zhì)量、高效率和全面的。在19世紀(jì)，當(dāng)時(shí)非常有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密寫了一本著作，名字叫《國(guó)富論》，在這本書里面他認(rèn)為社會(huì)分工和專業(yè)化能夠在很大程度上推動(dòng)生產(chǎn)的發(fā)展。如果把這種思想推廣到現(xiàn)在，IT服務(wù)外包(IT Outsourcing)不就是IT服務(wù)的一種專業(yè)化和社會(huì)細(xì)分嗎？隨著信息技術(shù)越來越成熟和社會(huì)分工的越來越細(xì)化，為了讓客戶得到全面且更高質(zhì)量、更高效率的IT外包服務(wù)，通過IT外包服務(wù)供應(yīng)商的強(qiáng)大的技術(shù)資源和豐富的經(jīng)驗(yàn)，IT外包市場(chǎng)正在變得越來越大，客戶的滿意度也越來越高。從有關(guān)統(tǒng)計(jì)我們可以看出，IT外包服務(wù)在提升客戶企業(yè)的信息服務(wù)能力和質(zhì)量大約15個(gè)百分點(diǎn)的同時(shí)，可以讓客戶節(jié)約大概9個(gè)百分點(diǎn)的預(yù)算。

筆者所在的公司就是這樣一家為客戶提供IT外包服務(wù)，特別是客戶溝通管理系統(tǒng)開發(fā)的公司（以下簡(jiǎn)稱X公司）。X公司是全球領(lǐng)先的客戶溝通管理解決方案供應(yīng)商，為全球 3000 多家不同行業(yè)的知名客戶提供創(chuàng)新的軟件解決方案，幫助他們盡可能地提高顧客資料的價(jià)值，提高利潤(rùn)，增加效率，增強(qiáng)顧客關(guān)系，簡(jiǎn)化郵件業(yè)務(wù)操作。X公司的客戶管理解決方案讓企業(yè)能夠直接獲取不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)源中的有效數(shù)據(jù)，并且從這些數(shù)據(jù)中挖掘出具有高質(zhì)量、高附加值的商業(yè)信息，除了能夠有效提高企業(yè)與他們的客戶直接的溝通效率和質(zhì)量，這些信息還能夠成為個(gè)性化營(yíng)銷服務(wù)中不可或缺的資源，大大支持了企業(yè)的業(yè)務(wù)高效發(fā)展。此外，更加重要的是X公司的客戶溝通管理解決方案，能讓企業(yè)在整合和挖掘其數(shù)據(jù)資源之后，讓這些數(shù)據(jù)能盡快有效地落地形成個(gè)性化的可閱讀的信息內(nèi)容，并通過不同的非常針對(duì)性的渠道分發(fā)出去。這樣的話，這些個(gè)性化的信息內(nèi)容就能夠轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)性的商業(yè)廣告，從而將數(shù)據(jù)成功轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻恼鎸?shí)的消費(fèi)行為，增加了企業(yè)的銷售收入，提高了企業(yè)的利潤(rùn)，同時(shí)降低了企業(yè)營(yíng)銷服務(wù)的成本。

隨著公司的發(fā)展，公司一般都會(huì)不斷遇到新的問題。首先，客戶要求定制外包的IT系統(tǒng)的開發(fā)周期越來越短，但是應(yīng)用到的軟件產(chǎn)品價(jià)格和開發(fā)人員的成本卻越來越高。這使得X公司的項(xiàng)目實(shí)施總監(jiān)更關(guān)心項(xiàng)目前期的計(jì)劃，以確保在項(xiàng)目開始之初就控制并降低風(fēng)險(xiǎn)。其次，由于公司較多接受的客戶內(nèi)部的IT系統(tǒng)的外包項(xiàng)目，因此外包項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了需要項(xiàng)目組和客戶公司之間的溝通必須順暢，這樣才能降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目按照計(jì)劃的進(jìn)度順利進(jìn)行。

- X公司IT外包開發(fā)項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀

X公司作為一家集核心產(chǎn)品研發(fā)和IT外包項(xiàng)目開發(fā)于一身的企業(yè)，其在公司內(nèi)部的管理上將外包項(xiàng)目開發(fā)獨(dú)立成一個(gè)部門，部門內(nèi)人員和資源按照項(xiàng)目進(jìn)行管理。公司的外包客戶采用這種模式開發(fā)的目的一般都是從利用公司的技術(shù)力量、降低成本的角度出發(fā)，但是由于軟件開發(fā)中有可能存在的一些不確定性因素、軟件產(chǎn)品的無形的特性，IT外包服務(wù)開發(fā)項(xiàng)目通?？赡艽嬖谝韵乱恍﹩栴}，可能造成最終IT產(chǎn)品的瑕疵、并且影響客戶企業(yè)的今后的使用效率。X公司也不例外，根據(jù)筆者的總結(jié)，其開發(fā)項(xiàng)目管理中經(jīng)常存在以下問題：

(1)客戶的需求定義準(zhǔn)確性、全面性、充分性不夠

一般的軟件開發(fā)的需要都是應(yīng)一些具體業(yè)務(wù)引起的，因此一般都是由具體業(yè)務(wù)部門的人員根據(jù)本部門的需求提出，經(jīng)常發(fā)生的情況是項(xiàng)目相關(guān)部門有多個(gè)，但是這些部門之間的人員由于不在同一部門而沒有溝通，造成的結(jié)果就是需求的準(zhǔn)確性、全面性和充分性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這樣的話，在X公司的實(shí)施中，外包開發(fā)項(xiàng)目前期就確定的需求在開發(fā)接近尾聲、甚至到試運(yùn)行的階段業(yè)務(wù)部門還在提出變更的需求，最終的結(jié)果就是由于系統(tǒng)在開發(fā)時(shí)頻繁地修改造成程序結(jié)構(gòu)混亂，系統(tǒng)也不能完全滿足需求，業(yè)務(wù)部門也不愿意使用，使用效率低下，既浪費(fèi)了開發(fā)成本，也影響了企業(yè)信息化的進(jìn)程。

(2)系統(tǒng)歸口管理機(jī)制的缺失

客戶的IT系統(tǒng)和軟件在開發(fā)的過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，這個(gè)是正?，F(xiàn)象，但是由于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員不熟悉系統(tǒng)，而IT外包開發(fā)商（X公司）則考慮到自身的商業(yè)利益，遇到不負(fù)責(zé)任的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，就能混就混，抱著不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，對(duì)沒有暴露出來的問題，即使有所了解或者知道有隱患，也不告知客戶企業(yè)，甚至?xí)室獍褑栴}藏起來。這時(shí)候，如果客戶企業(yè)內(nèi)部沒有熟悉項(xiàng)目、業(yè)務(wù)和技術(shù)的人員，對(duì)項(xiàng)目沒有反饋和跟蹤制度，就又可能造成外包開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)隱患和潛在問題。

(3)測(cè)試的不完整

在IT外包系統(tǒng)開發(fā)的過程中，客戶企業(yè)沒有詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃，測(cè)試工作都交給X公司，對(duì)X公司開發(fā)的軟件系統(tǒng)的測(cè)試往往在具體使用時(shí)才進(jìn)行，有時(shí)只有對(duì)部分主要功能有具體、詳細(xì)的測(cè)試，對(duì)次要或不那么重要的功能則不進(jìn)行測(cè)試或測(cè)試很少。而實(shí)際使用的業(yè)務(wù)部門則由于IT知識(shí)的缺乏，可能都不懂得如何進(jìn)行測(cè)試，測(cè)試也就不完全了。在這種情況下，系統(tǒng)一旦上線，剛開始階段系統(tǒng)問題可能層出不窮，造成大量的返工，對(duì)系統(tǒng)的實(shí)際實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量會(huì)造成很大的影響。

(4)、項(xiàng)目文檔、項(xiàng)目知識(shí)交接不全面

在外包開發(fā)商系統(tǒng)開發(fā)階段、測(cè)試修改階段和完工系統(tǒng)移交業(yè)主的過程中，有些沒有經(jīng)驗(yàn)的外包開發(fā)商會(huì)對(duì)撰寫必須的文檔資料不夠重視，文檔資料只提供合同中明確寫出的那些，而且撰寫的文檔資料可能又不夠詳細(xì)，使得最終開發(fā)好的系統(tǒng)的如何使用、如何維護(hù)的知識(shí)只由那些參與了系統(tǒng)開發(fā)的企業(yè)或外包開發(fā)商的人員所掌握，但是由于沒有形成文字的資料，本該顯性的知識(shí)變成了隱性的知識(shí)。由于人員的變動(dòng)，就有可能對(duì)所開發(fā)的系統(tǒng)的后續(xù)的維護(hù)和使用造成重大的困難。X公司不可避免的也部分存在這個(gè)問題。

筆者分析這些IT外包軟件開發(fā)企業(yè)（包括X公司）項(xiàng)目管理的問題，不難看出其形成的一些主要的原因：

(1)、企業(yè)內(nèi)部各部門的溝通和配合不夠完善

由客戶的技術(shù)部門負(fù)責(zé)主管的項(xiàng)目，這在具體業(yè)務(wù)部門看來是“技術(shù)活”，業(yè)務(wù)部門普遍認(rèn)為和軟件系統(tǒng)相關(guān)的事情都是純技術(shù)的，和業(yè)務(wù)部門的人員基本沒有關(guān)系，由此導(dǎo)致的結(jié)果是具體業(yè)務(wù)部門需要而且主管的軟件項(xiàng)目，技術(shù)部門有對(duì)軟件應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)不積極配合，抱著多一事不如少一事的想法。此外，最直接和業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)操作人員對(duì)系統(tǒng)的看法又不能直接傳達(dá)到項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)的耳中，造成最終的系統(tǒng)不能符合操作人員的有效使用。

(2)、企業(yè)缺少?gòu)?fù)合型的人才

專門的應(yīng)用系統(tǒng)軟件的外包開發(fā)，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人不但要掌握項(xiàng)目的管理技術(shù)，還要了解客戶企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)流程，同時(shí)還要對(duì)系統(tǒng)開發(fā)中需要用到的關(guān)鍵技術(shù)了如指掌，這樣的復(fù)合型人才才能勝任項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人的位置。但是對(duì)一般的外包開發(fā)企業(yè)來說，復(fù)合型人才非常稀缺，經(jīng)常是懂軟件系統(tǒng)開發(fā)的人卻完全不懂企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程，熟悉企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程的人卻不熟悉軟件的開發(fā)，擁有項(xiàng)目管理技術(shù)的人，又只懂技術(shù)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)流程又不了解。而外包軟件開發(fā)商往往只對(duì)客戶企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)流程了解部分，但是卻又不完全，而且在項(xiàng)目開發(fā)過程中由于要抓緊進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量又疏于進(jìn)一步的管理。

(3)、不夠重視知識(shí)的轉(zhuǎn)移

很多人認(rèn)為，開發(fā)一個(gè)軟件信息系統(tǒng)，只不過就是找些程序員寫寫程序而已，其實(shí)這種思想大錯(cuò)特錯(cuò)，除了程序的編制以外，項(xiàng)目開發(fā)的同時(shí)必須編寫一套完整的文檔資料，用于系統(tǒng)正式使用之后的日常應(yīng)用和維護(hù)工作。這套完整的文檔資料應(yīng)該與軟件信息系統(tǒng)的開發(fā)是完全同步的，同時(shí)里面的內(nèi)容也應(yīng)該與程序的編碼一一對(duì)應(yīng)。項(xiàng)目的開發(fā)人員在開發(fā)完成后可能不會(huì)再負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，那么對(duì)于系統(tǒng)今后的維護(hù)人員，這樣的技術(shù)文檔就是非常珍貴的，不然可能在維護(hù)過程中發(fā)現(xiàn)無從下手。如果文檔資料沒有同步編制或者編制得不完整、質(zhì)量不高，則對(duì)系統(tǒng)使用過程中的維護(hù)工作帶來重大的影響。在實(shí)際工作中，有些不負(fù)責(zé)任的IT外包開發(fā)商都不太重視技術(shù)文檔的編寫，而且如果客戶企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)業(yè)務(wù)和技術(shù)人員也對(duì)此也認(rèn)識(shí)不足的話，可能發(fā)生的后果就是在系統(tǒng)正式上線后，能夠使用系統(tǒng)的人員非常少，而且只能通過師傅帶徒弟的方式手把手地傳遞使用方法，對(duì)信息化的推廣帶來了不利之處。

(4)、科學(xué)、有效的管控機(jī)制的缺失

一般的客戶企業(yè)，由于其對(duì)信息技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)不足，很可能沒有制定軟件項(xiàng)目開發(fā)管理的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)軟件項(xiàng)目的管理比較隨意。那么這樣的企業(yè)如果由外包開發(fā)商來幫助開發(fā)信息系統(tǒng)時(shí)，可能就會(huì)對(duì)外包開發(fā)商不能進(jìn)行的有效的控制。而對(duì)于外包開發(fā)商的軟件開發(fā)人員來說，如果責(zé)任心不夠或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能好好管理的話，又可能因?yàn)橼s進(jìn)度或者成本節(jié)約的原因，常常采取權(quán)宜之計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)只考慮當(dāng)時(shí)的狀況，而對(duì)未來不作通盤詳細(xì)的考慮，這樣開發(fā)出來的軟件系統(tǒng)雖然能夠滿足當(dāng)下的業(yè)務(wù)的需要，但是穩(wěn)定性、擴(kuò)展性和兼容性都相對(duì)比較差。

-  X公司IT外包開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理中存在的一些問題

基于以上的一些分析，筆者認(rèn)為在IT外包開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理層面，X公司也存在如下一些問題：

(1)、由于制約因素多造成的管理不到位

在項(xiàng)目在實(shí)施過程中，影響進(jìn)度的因素很多，比如自身的管理水平、員工的技術(shù)水平、人力資源需求狀況等等。有的時(shí)候，X公司對(duì)這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì)產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計(jì)劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項(xiàng)目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項(xiàng)目目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。

(2)、對(duì)工作量的估計(jì)不足

出現(xiàn)這種情況，大多數(shù)是由某個(gè)項(xiàng)目的制定者的專業(yè)素質(zhì)不夠和項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少所造成的。在X公司的項(xiàng)目開發(fā)中，往往因?yàn)槌杀疽约捌渌恍┰?，?xiàng)目經(jīng)理的位置上很難找到行業(yè)內(nèi)具備較高水準(zhǔn)的人員。因此需要有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)非常豐富、對(duì)業(yè)務(wù)又相對(duì)熟悉的人員來制定項(xiàng)目的計(jì)劃和工作流。

(3)、沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系

項(xiàng)目的進(jìn)度和成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì)影響到工程質(zhì)量的高低，由于人員的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì)影響到項(xiàng)目的質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過程中，X公司的項(xiàng)目管理者有時(shí)沒有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。

(4)、在項(xiàng)目實(shí)施過程中的監(jiān)控力度不足

有了合理的項(xiàng)目計(jì)劃，卻不能按計(jì)劃實(shí)施，那么肯定是執(zhí)行力的問題。為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？

① 項(xiàng)目經(jīng)理的進(jìn)度管理能力不高，組織及協(xié)調(diào)能力差，也不能實(shí)現(xiàn)工作的良好分解，應(yīng)變能力也差一些。很多項(xiàng)目經(jīng)理是技術(shù)人員出身，可能對(duì)具體的編程非常擅長(zhǎng)，但是對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)度的控制能力則有待于提高。

② 沒有形成良好的計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)管機(jī)制。對(duì)項(xiàng)目的管理筆者認(rèn)為是一種反饋系統(tǒng)。首先是輸入，即項(xiàng)目計(jì)劃的制定；然后是項(xiàng)目計(jì)劃的分階段實(shí)施；再后是每階段的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果顯示；最后是針對(duì)該階段的輸出結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，然后與原計(jì)劃對(duì)比，進(jìn)行糾正。這就像是一套循環(huán)反饋的系統(tǒng)。如果沒能按照項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行（當(dāng)然前提是計(jì)劃是合理的），那么往往是這個(gè)管理機(jī)制出現(xiàn)了問題。試問一下，你們的計(jì)劃是分階段擬定的嗎？你們擬定了每個(gè)階段要完成的里程碑了嗎？安排相應(yīng)人員針對(duì)不達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行糾正了嗎？項(xiàng)目的進(jìn)度需要分階段的來監(jiān)控。

③ 對(duì)于意外情況的處理

意外是肯定會(huì)發(fā)生的，有句老話，叫計(jì)劃趕不上變化。一般的處理方式是提前打好時(shí)間上的富余量，在做計(jì)劃時(shí)盡量考慮可能會(huì)發(fā)生的意外情況，提前做一下準(zhǔn)備。考慮的越全面的計(jì)劃，其可行性就越高。這是由參與制定項(xiàng)目計(jì)劃的管理人員水平所決定的。

-X公司IT外包項(xiàng)目進(jìn)度管理改進(jìn)措施

1. 設(shè)置項(xiàng)目進(jìn)度控制專員

如果要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度控制的話，最重要的是一定要有進(jìn)度控制人員，并且確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之內(nèi)或之外的這些人員的組成，同時(shí)把詳細(xì)的進(jìn)度控制管理任務(wù)明確到個(gè)人，因此筆者在X公司內(nèi)部提出了設(shè)定進(jìn)度控制專員的想法，并且得到了實(shí)行。此外，要確定項(xiàng)目進(jìn)度信息的管理制度，這些制度就包含了信息的報(bào)告和反饋，由進(jìn)度控制專員具體負(fù)責(zé)。另外一點(diǎn)就是要選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目進(jìn)度統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)分析的技術(shù)以及相應(yīng)的工具，以此確定項(xiàng)目進(jìn)度的控制法。

提到項(xiàng)目的進(jìn)度控制，我們首先想到的是必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的計(jì)劃，同時(shí)要取得項(xiàng)目一線的最真實(shí)的信息，有了這些信息，我們可以把計(jì)劃的數(shù)值和實(shí)際的數(shù)值進(jìn)行橫向的對(duì)比，從而能夠檢查、分析項(xiàng)目的進(jìn)度，最終作出符合實(shí)際的評(píng)價(jià)。我們可以通過以下這些方式，例如溝通、批評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)、肯定、懲罰等，來監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的發(fā)展進(jìn)行影響。如果在這其中發(fā)現(xiàn)與,計(jì)劃值發(fā)生了偏差，就要通過改進(jìn)糾正偏差，同時(shí)我們也可以通過相應(yīng)的工具預(yù)測(cè)可能的偏差，從而預(yù)防偏差的出現(xiàn)。

項(xiàng)目進(jìn)度控制專員一般由部門的領(lǐng)導(dǎo)和具體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人組成，或者由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指定明確的人員負(fù)責(zé)，部門的領(lǐng)導(dǎo)來參與項(xiàng)目進(jìn)度控制的工作，主要是考慮到部門負(fù)責(zé)人一般對(duì)項(xiàng)目成員能夠進(jìn)行直接的考核，同時(shí)和成員的升職和事業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。部門領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)度的管理才能使得進(jìn)度管理更加有效，同時(shí)也能通過項(xiàng)目更深入地了解成員的工作能力。

2.完善項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)容

在X公司的外包服務(wù)團(tuán)隊(duì)中，我們把項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)容主要分成這幾方面，比如項(xiàng)目的技術(shù)管理、項(xiàng)目的信息管理以及項(xiàng)目的組織管理。

項(xiàng)目的技術(shù)管理，其最重要的部分是對(duì)項(xiàng)目參與人員的管理。IT外包項(xiàng)目的開發(fā)過程中難免會(huì)碰到一些棘手的技術(shù)難題，可能一般的技術(shù)人員無法解決，在這種時(shí)候就需要一些資深的、經(jīng)驗(yàn)豐富的、技術(shù)能力較強(qiáng)的項(xiàng)目成員參與其中，他們的作用可能不僅僅是解決這些技術(shù)難題，更重要的是對(duì)這些技術(shù)難題的出現(xiàn)或者規(guī)律作出總結(jié)歸納，并提出相應(yīng)的流程來預(yù)測(cè)下次出現(xiàn)難題的可能，同時(shí)制定相對(duì)應(yīng)的解決方案。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度控制的能力其實(shí)也能從很大程度上保證項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的按計(jì)劃推進(jìn)。

項(xiàng)目的信息管理指的是在項(xiàng)目的開發(fā)過程中，項(xiàng)目的開發(fā)團(tuán)隊(duì)一般不負(fù)責(zé)合同方面的事物，企業(yè)都會(huì)設(shè)專門的合同管理部門，合同管理部門主要對(duì)項(xiàng)目的合同期進(jìn)行控制，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人則需要經(jīng)常從合同管理部門得到項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度，并將其與項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行橫向的對(duì)比，從而得出項(xiàng)目是否延期，并實(shí)施相應(yīng)的措施保證項(xiàng)目的按計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也要定期把項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告提供給客戶。

IT外包開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度控制的信息管理，最重要的部分在于如何掌控項(xiàng)目進(jìn)度制定和調(diào)整時(shí)的資料信息。這些資料信息主要包括預(yù)測(cè)信息、統(tǒng)計(jì)信息和決策信息。預(yù)測(cè)信息是指在項(xiàng)目進(jìn)行中預(yù)測(cè)各個(gè)子項(xiàng)目和不同階段的作業(yè)的工作量、先后關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和工作難度。決策信息則是在發(fā)生不在計(jì)劃內(nèi)的突發(fā)狀況時(shí)積極應(yīng)對(duì)，并提出相應(yīng)的決定。對(duì)于外包開發(fā)項(xiàng)目而言，決策人員一般包括企業(yè)的部門經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和客戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等。所謂的統(tǒng)計(jì)信息，在外包開發(fā)的項(xiàng)目中，一般由參與實(shí)施的外包開發(fā)方的人員來負(fù)責(zé)具體收集，收集之后由專門的統(tǒng)計(jì)人員進(jìn)行檢查核算。而項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)表則是通過對(duì)這些統(tǒng)計(jì)信息的分析和整理，在此基礎(chǔ)上完成的，一般的進(jìn)度報(bào)表可以以按日、按周或者按月的時(shí)間跨度來統(tǒng)計(jì)和分析。進(jìn)度報(bào)表是開展進(jìn)度控制必需的條件。

而對(duì)于組織管理，主要包含這些部分：

(1) 項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督，并在必要時(shí)進(jìn)行控制；

(2) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分析對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展有影響的原因并找出可能的風(fēng)險(xiǎn)；

(3) 項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要確定如何協(xié)調(diào)項(xiàng)目的進(jìn)展，并定期組織會(huì)議進(jìn)行進(jìn)度的協(xié)調(diào)。 

a)、優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)度控制的手段

為了控制項(xiàng)目的進(jìn)度，作為X公司的各個(gè)外包項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人，一般會(huì)采取以下一些措施，例如制定項(xiàng)目的計(jì)劃書，撰寫項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，繪制項(xiàng)目甘特圖等方式。

項(xiàng)目經(jīng)理或者說項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目計(jì)劃書的主要人員，項(xiàng)目計(jì)劃書是控制項(xiàng)目的進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。制定出項(xiàng)目計(jì)劃書以后，則由項(xiàng)目的進(jìn)度檢查人員依據(jù)它來在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中檢查和控制項(xiàng)目各階段的完成狀況，如果項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的完成因?yàn)檫@樣那樣的原因提早或者滯后，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人則應(yīng)該根據(jù)進(jìn)度檢查人員的反饋結(jié)果提早做好項(xiàng)目計(jì)劃的變更。如果項(xiàng)目的進(jìn)度發(fā)生超前或者滯后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須對(duì)進(jìn)度的超前或者滯后的原因進(jìn)行分析，并且提出如何消除這種進(jìn)度差的應(yīng)對(duì)的策略且付諸于實(shí)施，爭(zhēng)取以最快的時(shí)間把實(shí)際進(jìn)度和項(xiàng)目計(jì)劃之間的偏差消除。當(dāng)然，如果在項(xiàng)目的實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的計(jì)劃不符合實(shí)際，則應(yīng)該盡快由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行修改，以保證項(xiàng)目計(jì)劃作為一種項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的有效性。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人向項(xiàng)目的業(yè)主或者公司管理層定期提交項(xiàng)目的工作報(bào)告，或者也稱作項(xiàng)目的進(jìn)展報(bào)告，該進(jìn)展報(bào)告一般在預(yù)先確定的時(shí)間點(diǎn)提交，根據(jù)項(xiàng)目的不同，X公司的報(bào)告間隔可能是每星期、每?jī)蓚€(gè)星期、每30天、每60天、每90天、每半年或更長(zhǎng)時(shí)間段。該進(jìn)展報(bào)告作為例行的文檔，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在與項(xiàng)目的參與人員或者相關(guān)方面人員溝通（會(huì)議或電話）后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人撰寫并提交。其主要內(nèi)容一般是項(xiàng)目進(jìn)展中發(fā)生的問題、項(xiàng)目上一時(shí)段實(shí)際實(shí)施情況、項(xiàng)目下一時(shí)段的計(jì)劃工作安排、主要的問題解決方式、需要管理層或者相關(guān)方協(xié)調(diào)的事物和資源、其他未包含在以上內(nèi)容的情況等。進(jìn)展報(bào)告會(huì)由公司相關(guān)人員進(jìn)行歸檔，并作為項(xiàng)目的重要資料備用。

在X公司的各實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施中，經(jīng)過筆者的建議，項(xiàng)目大多的是使用甘特圖比較的方法，把檢查實(shí)際進(jìn)度中收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標(biāo)于原計(jì)劃的橫道線一起，進(jìn)行直觀比較。

同時(shí)，在實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)行中，使用跟蹤甘特圖的方式，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行的狀態(tài)與項(xiàng)目計(jì)劃不斷進(jìn)行比對(duì)，同時(shí)采取必要措施，把項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度與計(jì)劃之間的差距不斷變小，從而保證項(xiàng)目的按計(jì)劃完成。

總而言之，在X公司的實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施過程中，以下幾點(diǎn)內(nèi)容可以幫助我們更好地執(zhí)行項(xiàng)目的計(jì)劃：

(1) 、隨時(shí)監(jiān)控，確保得到項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)際的第一手資料。這實(shí)際也是對(duì)項(xiàng)目掌控能力的一種反映，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人如果無法得到項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，則對(duì)于項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)帶來重大的影響。同時(shí)，這些項(xiàng)目進(jìn)度的信息必須由專人記錄下來，并作好統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度信息對(duì)項(xiàng)目的總結(jié)以及提高今后項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度的編制能力有著非常重要的意義。

(2)、項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度信息經(jīng)過統(tǒng)計(jì)后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該將其與項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度隨時(shí)進(jìn)行比對(duì)，分析項(xiàng)目的進(jìn)展是否過快或者過慢，以及過快或者過慢的原因。其實(shí)這也是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的定期檢查的有效方法，從而起到監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施的作用。

(3)、如果項(xiàng)目經(jīng)過進(jìn)度檢查，發(fā)現(xiàn)其實(shí)際實(shí)施與計(jì)劃之間有所偏差，這時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須考慮補(bǔ)救的方法并且需要馬上將這些方法付諸實(shí)施。補(bǔ)救的實(shí)施必須及時(shí)，否則這些偏差如果累積的越來越大，則可能需要更多的資源進(jìn)行補(bǔ)救，因此在偏差在可控范圍內(nèi)時(shí)就將其彌補(bǔ)。同時(shí)補(bǔ)救的方法必須符合實(shí)際的情況，不能以犧牲項(xiàng)目今后進(jìn)展的方式來實(shí)現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)這種偏差是由于項(xiàng)目的計(jì)劃制定引起的，在計(jì)劃制定時(shí)就沒有考慮周全，或者由于客戶的原因需要增加或者調(diào)整需求，從而引起了執(zhí)行的偏差，這時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該與管理層和客戶協(xié)商，重新調(diào)整項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度以保證項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的健康。

b)、分階段實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度控制

如果我們把項(xiàng)目進(jìn)度控制從時(shí)間上來分的話，IT外包開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度控制應(yīng)該可以分為以下這些部分：（1）項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的進(jìn)度；（2）需求分析和系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的進(jìn)度；（3）實(shí)際實(shí)施階段的進(jìn)度，X公司的各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度控制也就是從這些方面入手的。

在項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的部分，這個(gè)階段最主要的任務(wù)包括了解客戶對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期，向客戶介紹項(xiàng)目的情況，與客戶一起確定整個(gè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)，同時(shí)在這個(gè)階段，還要完成項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的編制。

在需求分析和系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的部分，這個(gè)階段最主要的任務(wù)包括制定與客戶定期交流的計(jì)劃、設(shè)定需求分析設(shè)計(jì)的進(jìn)度、設(shè)計(jì)項(xiàng)目詳細(xì)的工作進(jìn)度，同時(shí)還要嚴(yán)格執(zhí)行這些計(jì)劃控制。

在實(shí)際實(shí)施進(jìn)度的部分，這個(gè)階段的最主要任務(wù)是根據(jù)制定好的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行并且嚴(yán)格遵照其步驟來進(jìn)行工作。同時(shí)項(xiàng)目開發(fā)方和客戶直接要定期溝通，保證雙方都按照事先確定的計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行，如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要協(xié)調(diào)后同步調(diào)整，以保證目標(biāo)的按計(jì)劃完成。增強(qiáng)項(xiàng)目各個(gè)方面的協(xié)同工作的能力，能夠保證在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種情況，并且盡可能快的解決它們。因此協(xié)同工作的重要性也從中看出，它是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃的非常重要的一環(huán)，它能使項(xiàng)目能夠順利地實(shí)施下去，并且適應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)展中的各種變化。

c)、進(jìn)度落后時(shí)的“趕工”措施

在一般的公司中，如果外包開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生了滯后，普遍的應(yīng)對(duì)方式基本上包括了增加開發(fā)人員、讓開發(fā)人員超時(shí)工作、增加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、提高開發(fā)人員待遇等方法，這些方法雖然在一定程度上能夠起一些效果，但是會(huì)白白增加企業(yè)的資源投入。舉個(gè)例子來說，如果某項(xiàng)目發(fā)生了進(jìn)度滯后的情況，項(xiàng)目經(jīng)理不加分析地增加開發(fā)人員，有時(shí)可能適得其反，反而更加拖延項(xiàng)目的進(jìn)度，這是由于一般情況下新加入某個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)人員，對(duì)于項(xiàng)目的基本情況可能都不甚了解，對(duì)項(xiàng)目的背景和環(huán)境不能和原先的開發(fā)人員一樣熟悉，這樣就會(huì)大大增加項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)的各成員之間的交流，老開發(fā)人員可能需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力來為新開發(fā)人員轉(zhuǎn)移項(xiàng)目知識(shí)，造成成員工作效率的下降。同時(shí)，如果開發(fā)人員超時(shí)工作，同樣會(huì)由于精神和體力的疲勞造成工作效率的下降，提高開發(fā)人員的待遇則會(huì)大大增加項(xiàng)目的成本。在X公司中，這些方法也不是完全不能使用，但是項(xiàng)目經(jīng)理需要統(tǒng)籌考慮，并且在使用上要適度，最好的方式是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有自己的分析，到底是什么造成了項(xiàng)目的進(jìn)度延遲，例如在X公司的一個(gè)實(shí)際案例中，客戶對(duì)需求的不斷修改造成了工作量的上升并造成了項(xiàng)目完工的推遲，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理就及時(shí)和客戶進(jìn)行了溝通，要求增加項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)限并增加項(xiàng)目預(yù)算，只有這樣才能保護(hù)項(xiàng)目開發(fā)人員，讓他們不需要疲勞工作，同時(shí)也提高了工作的效率。