發(fā)揮;第五，由于項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔，易于操作，在進度、成本和質量等方面的控制較為靈活。
這種組織結構的缺點：第一，當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設施、技術及設備等資源的重復配置;而且為了保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術人員及設備等，項目經理往往會將這些關鍵資源儲備起來，使得具有關鍵技術的人員聘用的時間比項目需要他們的時間更長;第二，當項目具有高科技特征時，由于職能部門對于不屬于本部門的項目成員不直接開放，因而調用某些專業(yè)領域有較深造詣的人員阻力較多。第三，對項目組成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項目一旦結束，項目組成員就會失去他們的“家”。
三、矩陣式組織結構
矩陣式組織結構是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點而產生的一種組織結構。它是在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目式組織的水平結構。
作為職能式組織和項目式組織的結合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它需要偏向哪個極端。如若需要一個強矩陣形式，則它類似于項目式組織，但項目并不從公司組織中分離出來作為獨立的單元。項目經理向項目經理的主管報告，項目經理主管同時管理著多個項目，項目中的人員根據需要分別來自各職能部門，他們全職或兼職地為項目工作。這里，項目經理決定什么時候做什么，而職能部門經理決定將哪些人員派往哪個項目，要用到哪些技術，與此同時，職能部門一直進行著它們各自的工作。
矩陣式組織的另一極端是與職能式組織類似的弱矩陣形式。項目可能只有一個全職人員，項目經理和項目組成員不是從職能部門直接調派過來，而是利用他們在職能部門為項目提供服務，項目所需要的計算機軟件，產品測試及其他的服務，都可由相應職能部門提供。
在以上這兩個極端之間是平衡矩陣形式。
項目和職能部門的職責組合可以有多種形式，當一個部門的某個小組經常為項目提供服務時，一般可將小組作為一個獨立的職能單元，例如，多產品制造企業(yè)中的質量保證小組可以像承包商一樣承擔項目的工作，如果將項目作為某個職能部門的一部分顯得太勉強，而將項目作為一個獨立的單元又太昂貴時，則采取矩陣式組織，項目經理可以從相應的職能部門臨時抽調所需要的資源。
矩陣式組織結構的優(yōu)點可以概括為：一是項目是工作的焦點，有專門的人即項目經理負責管理整個項目，負責在規(guī)定的時間、費用、質量要求條件下完成項目;二是由于項目組織是覆蓋職能部門的，它可以臨時從職能部門抽調所需的人才，所以，項目可以分享各個部門的技術人才儲備。當有多個項目時，這些人才對所有項目都是可用的，可大大減少像項目式組織中出現的人員冗余;三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要求;四是對客戶要求的響應與項目式組織一樣快捷靈活，對公司組織內部的要求也能做出較快的響應;同時，在矩陣組織的項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性;五是項目組成員對項目結束后的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯系，另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
當然，矩陣式組織結構的缺點也是明顯的，概括起來有如下一些：首先，多個項目在進度、費用與質量能夠取得平衡，這既是優(yōu)點，也是缺點，因為事實上，在多項目中有主次之分，資源在項目之間流動容易引起項目經理之間的爭斗;其次，在矩陣式組織中，項目經理主管項目的行政事務、職能部門經理負責項目的技術與資源支持，但
在項目執(zhí)行過程中，項目經理必須就各種問題，如資源分配、技術支持等與部門經理進行談判，如果項目經理在這方面沒有很強的能力，就會影響到項目的成功;第三，矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目組成員有兩個上司，即項目經理和部門經理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。
四、復合式組織結構
在一個公司中，可以同時存在職能式組織的項目和純項目式組織的項目，這就是復合式組織結構。這種混合式組織結構使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產生矛盾。
在這種混合組織結構中，公司可先將剛啟動且尚未成熟的項目放在某個職能部門的下面，當其逐漸成熟并具有一定地位以后將其作為一個獨立的項目，最后也有可能發(fā)展成為一個獨立的部門。