在大型項目中，項目經(jīng)理必須與各個功能小組的組長來一起確保每個參與項目的人員都清楚自己的績效目標，參加項目的每一個人都必須清楚自己的職權范圍、責任和義務。也就是說前者要首先給項目團隊中的各個小組規(guī)定績效目標，這樣各小組長才好進一步將績效目標下達給每一個人。 項目經(jīng)理應該讓每一個即將為項目做出貢獻的團隊成員都知道三件事：要做什么，何時做，怎樣的績效才算合格以及如何評定。
一、四個項目目標
每一個項目都必須實現(xiàn)4個目標，即成本目標、時間目標、規(guī)模目標和績效目標，它們彼此依賴，相輔相成。下面我們將進一步討論。
成本目標。成本是指完成整個項目所需的資金。如果在開始的時候規(guī)定了項目的投資回報率，而且在項目進行的過程中出現(xiàn)了成本超支，那么最后就不能實現(xiàn)原定的的投資回報率。因此，成功控制幾乎對所有的項目來說都是至關重要的，但它并不是項目的核心。
時間目標。在現(xiàn)在的許多項目中，把握時間才是最重要的目標。波音公司承諾將在1995年5月向聯(lián)合航空公司提交第一架波音777客機。于是航空公司就會根據(jù)這項承諾來安排飛行時刻表，對他們的新飛機進行宣傳，并開始相關的人員培訓。無論波音公司在規(guī)定時間之前或是之后提交了飛機，都將給航空公司帶來問題。如果過早地提交飛機，航空公司很可能還沒有準備好付款。而推遲交貨則可能導致航空公司取消航班，從而造成嚴重的經(jīng)濟損失。
項目的時間安排常常是至關重要的。對于新產(chǎn)品來說，第一個打入市場的公司通常能夠占有高達70%的市場份額，而且后來者很難再爭取到這部分客戶。所以，在今天的世界，時間就是生命，而好的項目管理對實現(xiàn)時間目標的影響也最為有效。
幾年以前，惠普公司發(fā)現(xiàn)如果他們把新型計算機的市場推廣拖延1個月，就可能損失該產(chǎn)品總銷售額的1/3.他們認為只要能夠趕在目標日期之前推出產(chǎn)品，在這個項目上增加25%的投入也是值得的，因為這樣做對利潤的影響只有幾個百分點(Patterson，1993)。
規(guī)模目標。規(guī)模是指工作的規(guī)模和數(shù)量。波音777項目包括開發(fā)幾百萬個新零件，而其中只有一部分是由波音公司完成的。例如，飛機的發(fā)動機實際上是由通用電氣、勞斯萊斯、普拉特和惠特尼(Pratt & Whitney)等公司設計制造的。因此發(fā)動機不能算在項目的工作規(guī)模中。當然，項目經(jīng)理有責任協(xié)調(diào)發(fā)動機研發(fā)和波音公司負責的機翼研發(fā)，使兩者保持協(xié)調(diào)一致，否則最后可能出現(xiàn)發(fā)動機與機翼不搭配，或者機翼不能支撐機身和發(fā)動機重量的情況。
績效目標。績效與項目對結果的要求有關。項目應該有怎樣的績效呢?根據(jù)設想，波音777客機要能承載一定數(shù)量的旅客和貨物在炎熱一日跨越丹佛和火奴魯魯。它應該可以在一定緯度上飛行，每小時有一定的耗油量，等等。飛機在高載時的重量應該是多少磅。如果這些目標不能實現(xiàn)的話，波音公司就要按照飛行里程向聯(lián)合航空做出賠償，因為燃料能效沒有達到雙方協(xié)議規(guī)定的指標。順便說一句，要使飛機本身的重量控制在幾百磅以內(nèi)，這本身是令人難以置信的，畢竟它的結構非常復雜(Sabbagh，1995)。
以環(huán)境變化為例，技術的進步可能導致項目規(guī)模擴大。由于波音777被計劃建造成有史以來技術最先進的飛機，如果一個設備供應商準備為之開發(fā)一種極端精密的新型風切(wind-shear)警報裝置，波音公司就很可能用這個新型裝置代替原來在精密程度上稍遜一籌的裝置。而這樣做可能需要