大，管理漏洞較多。直線職能型最顯著的特點(diǎn)是在各級(jí)直線主管下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，直線主管在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，對(duì)下級(jí)單位工作僅有建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)。這就意味著上級(jí)單位和部門的管理意圖和各類指令必須通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理才能傳導(dǎo)和流轉(zhuǎn)，上級(jí)職能部門對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)控必須通過(guò)上線主管批準(zhǔn)和支持才能實(shí)現(xiàn)。顯而易見，直線職能型組織中，上級(jí)職能部門對(duì)下級(jí)的監(jiān)控鏈條太長(zhǎng)，受干擾的可能性較大，監(jiān)控難度相應(yīng)增大，容易形成監(jiān)控漏洞。一旦項(xiàng)目規(guī)模較大，管理較為復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理精力分散，無(wú)暇顧及項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)時(shí)，在一些敏感和高危領(lǐng)域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。
3、項(xiàng)目之間溝通協(xié)調(diào)能力較差。在大標(biāo)段管理中，項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理單靠自己力量難以完成所承擔(dān)的急難任務(wù)。特別是在投資額度大、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高和技術(shù)要求精的鐵路客運(yùn)專線和高速鐵路施工中，沒有上級(jí)職能部門強(qiáng)有力的幫助和配合，沒有與兄弟單位廣泛的技術(shù)交流和合作，沒有大型專用設(shè)備的高效利用，項(xiàng)目根本難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。很明顯，直線型和直線職能型管理模式不重視橫向溝通，易形成條塊分割，項(xiàng)目部自成體系，資源得不到充分配置，人才交流渠道不暢，已不能更好地滿足大標(biāo)段項(xiàng)目管理的需求。
三、在大標(biāo)段項(xiàng)目管理中推行矩陣型管理的優(yōu)勢(shì)
針對(duì)以上問題，筆者認(rèn)為在大標(biāo)段項(xiàng)目管理中，采用以項(xiàng)目經(jīng)理起主導(dǎo)作用，職能部門起技術(shù)咨詢和全過(guò)程監(jiān)控的矩陣型管理，不失為一種有效選擇。
1、有利于科學(xué)決策。正確的決策需要對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行有效把握，需要大量可靠翔實(shí)的信息作為決策的依據(jù)。矩陣型管理將集權(quán)化與分權(quán)化有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，處在縱橫交叉點(diǎn)上的項(xiàng)目經(jīng)理具有縱向和橫向信息源，信息占有量較大，為科學(xué)、正確決策和降低管理風(fēng)險(xiǎn)提供了保證。在鐵路客運(yùn)專線等大標(biāo)段施工中，由于工程類型復(fù)雜、投資額度巨大、技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)高等原因，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，承受前所未有的壓力，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已無(wú)法滿足管理需要，矩陣型管理形成縱橫交叉的權(quán)責(zé)網(wǎng)絡(luò)體系中，專業(yè)職能部門可以充分發(fā)揮其縱向優(yōu)勢(shì)，在施工整體布局、重大技術(shù)方案制定、成本費(fèi)用控制、安全質(zhì)量目標(biāo)和外部勞務(wù)的選擇等方面提供全方位的支持和技術(shù)指導(dǎo)，最大限度地彌補(bǔ)和杜絕因項(xiàng)目經(jīng)理能力不足、管理知識(shí)欠缺、經(jīng)驗(yàn)不豐富和信息不對(duì)稱造成的決策失誤和管理失控等問題。
2、有利于各項(xiàng)考核指標(biāo)落實(shí)。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織模式中，集團(tuán)公司（工程公司）與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《目標(biāo)責(zé)任合同》，用合同的形式界定各項(xiàng)考核指標(biāo)，以保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。但隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化和大標(biāo)段的推行，項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜程度日益增大，在投資20億左右的大項(xiàng)目管理中，實(shí)踐證明單靠項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部橫向力量已無(wú)法保證各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成。在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下，較好的辦法是劃小核算單元，對(duì)工程概算進(jìn)行分劈，將責(zé)任成本進(jìn)行二次分解，使管理重心和責(zé)任下移，同時(shí)，推行矩陣型管理模式，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司（工程公司）職能部門縱向管控力量，規(guī)范和強(qiáng)化項(xiàng)目管理流程、要素控制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)，減輕項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部的負(fù)擔(dān)和壓力，謀求最佳經(jīng)營(yíng)效果。
3、有利于各類人才培養(yǎng)。矩陣型管理是集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合體，是民主、合作和互動(dòng)的組織管理模式，強(qiáng)調(diào)的是在保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，各職能人員在處理和應(yīng)對(duì)縱向和橫向雙層信息流、工作流和指令的同時(shí)，協(xié)調(diào)能力和業(yè)務(wù)技能將得到鍛煉和提高。特別是在大標(biāo)段項(xiàng)目管理中，在各個(gè)自成體系、獨(dú)立實(shí)施的子項(xiàng)目中工作的職能人員，經(jīng)常是獨(dú)擋一面的獨(dú)立開展工作，有較大的決策和