項目化的管理模式已經為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業(yè)的生產與運作將更多的采用以項目為主的發(fā)展模式。項目化的管理模式已經成為企業(yè)現(xiàn)代經營理念的戰(zhàn)略核心，并對企業(yè)的發(fā)展與成功起到至關重要的作用。
項目管理的核心方法在20世紀中葉產生之后，在管理實踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強行要求。在這一背景下，許多企業(yè)也在其投資項目的管理過程中采用了現(xiàn)代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎上，從企業(yè)整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。
項目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經營活力。
MBP（Management By project按項目進行管理）是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段, MBP將傳統(tǒng)的項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作, 是傳統(tǒng)項目管理方法和技術在企業(yè)所有項目上的綜合應用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領域，包括市場、工程、質量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。
經典案例—AT&T公司的項目管理重組
1988年，美國政府解除了對電話行業(yè)的管制，為了適應這一變化AT&T對公司進行了重新組合，宣布它將被分解為19個獨立的戰(zhàn)略業(yè)務單元，其商用通信系統(tǒng)(BCS)作為AT&T的核心業(yè)務單元，主要是開拓程控交換市場。當時BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業(yè)經營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定按項目管理的方式進行重組。因此他們?yōu)樽约涸O定了目標：成為本行業(yè)中項目管理的領先者。
當時AT&T已經使用了多年的項目管理方法，其主要的觀念：
? 強調協(xié)調管理
? 通過完成任務中的活動來達到完成項目的目的
? 協(xié)調被看著是一種臨時性的工作
? 對良好的項目參與者獎勵是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目
這種管理方式優(yōu)異嗎？通過分析，AT&T管理高層產生了一種新的認識，認為應該在以下方面對AT&T公司的項目管理架構進行重組：
? 改變企業(yè)內部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結構
? 培養(yǎng)職業(yè)化的項目經理隊伍
? 建立一整套的項目管理體系
? 提高項目經理的項目管理能力
? 發(fā)展項目管理的職業(yè)化道路
? 樹立項目管理的職業(yè)榮譽感
? 改變傳統(tǒng)的挽救項目的英雄，鼓勵項目經理一開始就勝任工作
然而，BCS當時面臨的問題是如何安全的從原有職能結構過度到這種純項目組織的轉變？項目管理重組涉及到項目經理的選拔、教育和培訓、職業(yè)發(fā)展、組織重構及方法的開發(fā)等。AT&T提出了一套從項目管