很多工程公司，培養(yǎng)了大量項目管理人員，編制了一大堆項目管理制度，而且在“執(zhí)行力”上也很強調(diào)，但是項目管理水平還是很難提高?生產(chǎn)協(xié)調(diào)、進度和效益等問題還是得不到有效解決，其原因何在?
踐研究表明，常規(guī)組織體系和管理模式——項目管理的運行環(huán)境缺乏有效變革是癥結(jié)。
(一)功能職責(zé)環(huán)境：
“功能完整”代替“功能拆分”，常設(shè)部門與項目部角色沖突
傳統(tǒng)模式下，常設(shè)部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理模式下，項目部作為常設(shè)組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔(dān)著項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作。這樣，常設(shè)部門就不應(yīng)再具有完整的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而是拆分后的部分特定功能。
當(dāng)前很多工程公司，一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應(yīng)有的功能和職責(zé)。這樣，實際上就存在著嚴(yán)重的功能職責(zé)重疊，導(dǎo)致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突。
（二)人力資源使用環(huán)境：
“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率
傳統(tǒng)模式下，人力資源固定配置在常設(shè)部門，并在部門內(nèi)管理和統(tǒng)籌使用，因此“一次性配置”是其典型特征;而在項目管理模式下，資源要根據(jù)項目開展過程的不同階段需要，分多次向項目部輸出。由于項目的階段性差異，項目部需要適時調(diào)整內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)和人員類型、規(guī)模、任職要求，這就要求常設(shè)部門根據(jù)項目部實際需要及時調(diào)整派遣人員的數(shù)量和類型，所以，人力資源的使用呈“多次性輸出”特征。
當(dāng)前很多工程公司仍在所謂的“強矩陣管理”或“弱矩陣管理”上考慮人力資源的配置問題，實際上，這仍然是傳統(tǒng)人力資源“一次性配置”特征下的固有思維，使人員使用陷入“要么歸項目部，要么歸部門”的非此即彼模式，嚴(yán)重抑制現(xiàn)有資源應(yīng)有的效率空間和應(yīng)有的多項目生產(chǎn)能力。
(三)業(yè)務(wù)計劃與生產(chǎn)協(xié)調(diào)環(huán)境：
“行政管理順次”代替“業(yè)務(wù)管理順次”，項目管理喪失針對性和靈活性
傳統(tǒng)模式下，生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)按部門自上而下依次分解落實，在生產(chǎn)過程中同樣是依行政條線由各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)直接的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，即整個過程都遵循“行政管理順次”;而在項目管理模式下，項目部是項目計劃形成的起點，并依次形成項目的各級專項計劃，基層業(yè)務(wù)部門根據(jù)該計劃，形成針對該項目的部門生產(chǎn)計劃，然后綜合多個項目形成本部門整體生產(chǎn)計劃，其上級業(yè)務(wù)部門則據(jù)此依次形成部門的生產(chǎn)管理計劃。
在項目開展過程中，首先是由項目部的底層專業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)對組內(nèi)進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效或根據(jù)變化范圍需要，再由更高一級項目專業(yè)經(jīng)理進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，依次再到項目經(jīng)理對整個項目部進行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，最后若再有需要，才執(zhí)行自上而下的逐級行政協(xié)調(diào)，因此，項目管理模式下的計劃和協(xié)調(diào)都整體上遵循“業(yè)務(wù)管理順次”。
實踐中，很多工程公司因常設(shè)部門的功能職責(zé)和權(quán)力配置等方面的前提性障礙，行政管理順次替代業(yè)務(wù)管理順次的現(xiàn)象非常普遍，不僅例外管理和行政干預(yù)頻繁，甚至到了項目部必須配備公司副總才行的地步——項目管理無法規(guī)范開展。
(四)職能管理環(huán)境：
“間接行使”代替“直接服務(wù)”，項目部職能管理能力差，公司對項目部監(jiān)管失控 傳統(tǒng)模式下，職能管理部門對業(yè)務(wù)單位的職能服務(wù)和職能監(jiān)管，都是以間接的方式進行，表現(xiàn)為職能部門不介入業(yè)務(wù)單位的具體生產(chǎn)過程，而只是通過界面管理進行行使。項目管理模式下，因臨時的項目部一方面不可能如常規(guī)業(yè)務(wù)部門那樣有之前形成的職能管理能力可供沿用，一方面業(yè)務(wù)管理對象又具有個性化和過