即使是經驗豐富的領導者也會栽在這個思維轉變的問題上。例如，研究結果表明，那些仍然運用傳統(tǒng)層級結構組織下形成的“命令與控制”技巧的領導會在矩陣結構組織中行使職責時遇到很多困難。事實上，當某些金融機構公司的領導者試圖利用職位和職權命令員工時，他們很詫異地發(fā)現(xiàn)沒有人作出響應。原因就是很少有員工直接處于他們的控制之下。擁有出色的人際交往技能并崇尚“參與式”管理風格的領導者往往更能贏得他人的信任，因而在矩陣組織中的表現(xiàn)也更為出色。
那么，組織應該采取什么措施來減少員工當中“井底之蛙”的行為，從而形成“公司一家”的思維方式呢?研究歸出了成功的矩陣型組織所采用的幾種方法。
確定期望值預先確定期望值的公司能夠更好地使員工步入正軌。比如，我們所研究的一家企業(yè)的領導者在推出新的矩陣結時，用整整一天的時間為經理人員提供了澄清問題的機會，甚至利用計算機模擬的方式來說明需要采取哪些新的行動。公司首席執(zhí)行官和整個高級領導班子的親身參與也進一步強調了組織對矩陣結構的承諾。
開展培訓培訓對矩陣能否成功有著重要作用。優(yōu)秀的矩陣型組織中，矩陣結構本身就包含持續(xù)的培訓計劃，以期在整個工作年度中對期望得到的行為方式進行加強。通過培訓，經理人員和一線員工逐步培養(yǎng)起了談、建設團隊、推銷觀點、領導能力、沖突管理以及解決問題等方面的技巧。不斷進行培訓的目的是在那些能提高矩陣績效的關鍵領域內培養(yǎng)起意識和能力
建立跨部門員工關系為員工提供相互了解的機會被看作是優(yōu)秀矩陣型組織的最佳實踐經驗。行為學研究告訴我們，事先建立關系能使人們更好地合作。因此每月一次自帶午餐的聚會或假日酒會都是員工建立關系網(wǎng)絡的好機會。
重要的是，那些有意識地追求并建立與同事及支持者之間非正式關系網(wǎng)的人往往是矩陣內工作最有效的員工。非正式關系網(wǎng)往往比正式關系網(wǎng)更有價值，因為它能對獲得業(yè)創(chuàng)新所需的資源和認可起到促進作用。
由于矩陣組織有許多個接觸點，與其他傳統(tǒng)結構相，員工必須進行更多的溝通。一個優(yōu)秀矩陣組織的經理說，花在與員工進行溝通上面的時間大概占到他所有工作時間的40%到70%。
矩陣組織結構下的員工職位與薪酬動態(tài)管理
案例：
某研究所改革后，從事業(yè)單位轉變?yōu)槠髽I(yè)，為更好地應對市場競爭，提高資源配置能力提升企業(yè)競爭力，該研究所打破了原有的根據(jù)專業(yè)劃分的組織結構，根據(jù)不同的產品類型特點將技術工程部門分成了四個事業(yè)部。同時，為了充分調動各個事業(yè)部的員工積極性、保留骨干員工，使薪酬更具有激勵性，能夠將實際業(yè)績與員工的收入掛鉤，該研究所將四個事業(yè)部的工資體系做了較大的變動，首先，將事業(yè)部的業(yè)績與事業(yè)部的收入總額掛鉤;其次，在事業(yè)部內部采取了二次分配，由事業(yè)部根據(jù)各自的效益自主分配，員工工作體系采取的主要是固定工資加項目獎金的薪酬制度：員工的固定工資主要包括基本工資、崗位工資，而項目獎金的分配則根據(jù)項目核算結果，與項目的實施成本、利潤進行掛鉤。實施初期，新體制極大地提高了各事業(yè)部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但經過一段時間后發(fā)現(xiàn)，盡管事業(yè)部業(yè)績得到了較大提高，基本實現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在事業(yè)部內部卻因為薪酬分配的問題出現(xiàn)了不和諧的聲音，甚至與原來的設想背道而馳：員工A認為，目前的項目獎金分配上還是根據(jù)員工個人現(xiàn)有崗位工資等級進行分配的，相同等級員工不管在項目中的實際貢獻大小是多少，只要干同一個項目，獎金是一樣的，沒有與自己在項目中的實際貢獻掛鉤，這是不公平的;骨干員工B則認為，我作為一個骨干，在項目中發(fā)揮了關鍵作用，而正是因為在項目中付出的比較多，因此很難同時干好幾個項目，而一些普通的員工可以同時干好幾個項目，結果，最后大家拿的獎金一比較，我也沒拿多少，付出與回報不成比例，沒有體現(xiàn)出骨干員工在項目中的重要作用。正是這些因素，對一些優(yōu)秀的員工的工作積極性帶來了較大的負面影響，更有甚者因此而辭職，給企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。
此文章共有4頁 1 2 3 4 下一頁
文章來源：項目管理者聯(lián)盟
 新任項目經理全面修煉課程方案
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 