案例背景：
甲公司是一家大型系統(tǒng)設備的提供商，在這個市場占據(jù)了近50%的市場份額。這種技術是近4、5年才興起。甲公司原就具備較為深厚的相關技術基礎，搶得了先機，為行業(yè)內很有影響力的客戶提供了一套設備，并獲得成功。因為存在一定的技術門檻，有的競爭對手出現(xiàn)了項目管理失敗的情況。在這樣的情況下，甲公司憑借良好的業(yè)績和強有力的市場營銷推廣，取得了50%以上的業(yè)績。但由于甲公司管理出現(xiàn)了一定問題，同時又同時開工的項目較多，使得很多項目出現(xiàn)了嚴重的延期交貨，并且在調試過程中也出現(xiàn)了一定的問題，造成了一些負面影響。
乙公司是一家較大規(guī)模的潛在客戶，一直在關注該新技術的應用，同時也比較保守，希望等到該技術大批量成熟應用后，再進行采購。在08年、09年一直與甲公司保持電話聯(lián)系，先后2次派人前往甲公司考察交流，并多次討論技術方案。2010年下半年，該公司終于決定在一個項目中使用這種新技術。甲公司派出了營銷人員與技術人員進行交流，并提交了技術方案，但沒有進行深入的營銷工作。
隨后甲公司就一直等待乙公司的回復。直到2010年年底，突然接到乙公司的通知，將在半個月后進行招標。甲公司表示，很多方面還需要進行深入的技術溝通，才能進入招標，建議延后招標，但遭到了乙公司的拒絕。甲公司的營銷團隊經(jīng)過討論，認為這個突然的通知是一個不利的訊號。
為最后爭取該項目，甲公司由主管營銷的副總經(jīng)理帶隊，帶技術人員和銷售人員立即前往乙公司交流。通過約見內線，了解了乙公司內部的一些情況：2010年前為民營企業(yè)，公司董事長大權獨攬。2010年被某大型投資公司收購，董事長套現(xiàn)了大部分股份，但仍任董事長，2010年8月份公司改為事業(yè)部制，成立了5大事業(yè)部。公司的中層領導因為基本上都有公司的股票，這次全部套現(xiàn)，最少的都超過百萬。
原來一直接觸的人員都留在了最大的事業(yè)部，但該項目是另一個事業(yè)部的。經(jīng)過分析認為可能的關鍵人有：最大事業(yè)部的技術專家（因為接觸該技術時間較長，相對專業(yè)）、項目事業(yè)部的領導和專家、公司主管領導。
隨后開始對可能關鍵人進行一一拜訪。
因過幾天就要過年了，留給甲公司的時間只有不到2天，因此重點拜訪了一些專家型領導，而且很多人都是第一次拜訪。努力從公司實力、業(yè)績、技術上入手，打動客戶。應該說這次拜訪的效果還是較為明顯，據(jù)內線透漏，公司主管領導對我司評價較高。過完年，甲公司前往投標，評標的人與原來預計的可能關鍵人出入不大，報出的價格比主要競爭對手低了5%左右。結果宣布出來卻不是甲公司中標。甲公司上下都很詫異。
事后甲公司組織冷靜分析，這個項目甲公司還是在很多地方存在失誤：
1.在乙公司已經(jīng)決定使用新技術的情況下，甲公司只是進行了淺層的銷售工作，對乙公司的真實情況沒有摸透。甲公司仍以為項目還處于前期階段，致使很長一段可以做銷售工作的時間被浪費。
2.乙公司的組織架構已于2010年8月份做出了重大調整，甲公司卻沒有獲取到這一重大信息，卻仍然以原聯(lián)系人進行溝通，造成新出現(xiàn)的關鍵人沒有得到關注，這也是對乙公司真實情況一直不很清楚的原因之一。
3.競爭對手活動其實一直都很頻繁，但甲公司對這一重點情況，確一直到投標前的拜訪中才獲得。
4.甲公司的售前技術支持力度不夠。因為這種系統(tǒng)項目都不是標準產品，需要有豐富的項目經(jīng)驗和技術知識，才能給客戶進行技術指導和引導。但甲方因為困于在建項目，無法將優(yōu)秀的技術人員抽出進行售前。給乙公司造成了不便，也留下