一、實際實施的基本流程
1、開啟動會（項目組，董事長，總經(jīng)理）：鼓舞士氣，講項目情況，計劃，最重要的是什么時候開始，什么時候結(jié)束，中間重要的里程碑…讓這些人給項目一個承諾。
2、安裝軟件，培訓客戶，培訓安裝用戶
3、整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（物料數(shù)據(jù)，科目數(shù)據(jù)，供應(yīng)商，產(chǎn)品接受數(shù)據(jù)，工藝數(shù)據(jù)等）
4、準備由XX負責，任務(wù)派下去，什么時候完成，梳理業(yè)務(wù)流程，藍圖，去驗證，不斷優(yōu)化等。
5、準備上線，按照流程一步步進行，遇到問題去解決。
6、驗收階段，開驗收大會，簽署驗收報告。
二、實施中遇到的問題
1、甲方項目經(jīng)理：通常是IT項目經(jīng)理。常從技術(shù)角度看問題（不會想到要通過一些管理手段，通過另外一些方法進行實現(xiàn)）；
2、ERP是一把手工程，邀請公司的總經(jīng)理或者董事長直接關(guān)心這個問題。如果沒有他們的支持很難實施。一定要想方設(shè)法的讓客戶經(jīng)理高層來了解到（最好的方法是約定每周給他匯報一次）
3、如果關(guān)系好，要提醒甲方的項目經(jīng)理需要員工加班。實施過程中，甲方的員工經(jīng)常會加班，可能會有抱怨。 （要給項目經(jīng)理一些激勵措施，在項目開始之前就要準備好）
4、如高層關(guān)心這個問題卻不懂，要經(jīng)常給高層洗腦。
5、如上線后基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不對，一定要返工的。
三、實施標準化體系架構(gòu)：顧問一周提交一次項目組的進度報告
四、項目實施法：
1、項目準備
1）項目背景掌握：
①目的：了解項目情況。了解銷售人員的承諾（否則很容易鬧的不可開交，客戶投訴。需要總部支持，危機公關(guān)，到達現(xiàn)場，收集客戶要求，滿足，實現(xiàn)）；
②工作事項：了解參與的人員，誰做的決策，哪些人支持項目，哪些人反對這個項目（可記錄會議中支持和反對的人）；要了解客戶的行業(yè)，行業(yè)特點，企業(yè)信息化水平如何，以前舊系統(tǒng)，人員素質(zhì)，是否有管理理念等。如客戶員工多數(shù)不懂電腦，要找懂電腦的員工，讓他去培訓普及這個知識。
③注意事項：配合合同收款計劃。有些銷售人員的口頭承諾沒有寫清楚，合同上沒有的，也要去做。不能交付的承諾要盡早的和客戶提出，不要最后來說。很多風險不要一個人去扛，或需要動用很多資源，需要公司開發(fā)的，不要天天去想，陷入怪圈，把問題向上去反饋。到一個層面很多問題都會解決了。
2）參考模型。
①環(huán)境：非常重要。
②項目干系人：需要更多的想對受到項目消極影響的人在想什么。要了解每個人的職位，他負責的是什么？他對項目的支持或者不支持能影響哪個層面的問題？以后項目遇到問題后，要找對人。實施顧問經(jīng)常失敗的原因是因為不了解項目范圍有多大？到底要做哪些事情不是很清楚。
要畫好項目的圈（清晰定義項目的范圍）。銷售人員（不太愿意和客戶說太多的產(chǎn)品細節(jié)，否則簽單會很累）和客戶（不了解產(chǎn)品，因為需求都能被滿足）信息的不對稱，這是ERP項目難做的重要原因。前期需要花很多的精力做，定義好，這樣后期會更容易。項目厲害關(guān)系人不一定是項目團隊里的成員。
③項目發(fā)起人：誰付錢誰是。一般是董事長總經(jīng)理。需要經(jīng)常的跟發(fā)起人匯報。作為項目經(jīng)理有任務(wù)和職責去和他溝通。（王總，您看有沒有時間我和您約一下，關(guān)于項目我有幾點很重要的事情要和您談）?？蛻簦椖克诠镜目蛻簦┮彩琼椖扛上等?。客戶影響項目的情況（如客戶要求甲方進行信息化），老板要求上線就行，不是很關(guān)注其他的情況，會導致遇到各個部門重