現(xiàn)實中，很多項目經理以前都是從事技術工作的，曾經都是技術專家。對于所管項目的技術他們非常熟悉，擁有技術方面的威信。
但當他們承擔起管理角色時，很多人感到不適應，有一位剛剛被提升為項目經理的技術專家說：“我有時很困惑，不知道我現(xiàn)在所做的是不是應該做的?”
那么，轉型為項目經理的技術專家們，需要做出哪些調整呢？
1技術專家的管理“困境”
技術專家型項目經理非常愿意成為管理者，但他們不明白技術工作與管理項目之間存在很多本質的區(qū)別，還常常以技術人員的心態(tài)去處理項目管理中的問題。
技術型專家所擁有的技術優(yōu)勢并不一定能為項目經理這個角色帶來幫助，相反有可能成為他的最大弱點。
當項目團隊中的某些技術難題是自己所擅長的、閉著眼睛就能解決的問題時，他們就會愛不釋手，將大量的時間花在這些技術工作上，而忽視了作為項目經理的本職工作，讓自己掉進“做事”的陷阱中。
技術專家型項目經理一般都是實干家，他們不信賴下屬提交上來的那些報告，不相信團隊成員能像自己一樣做得那么好，因此他們經常逐個仔細地、甚至手把手地指導監(jiān)督下屬的工作，而忘記了項目經理的工作目標和工作重點，不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項工作”。
這樣，久而久之，不僅不能成為稱職的項目經理，還可能成為項目的職業(yè)“殺手”。
2明確項目經理的職責
項目經理是項目的負責人，要對項目進行計劃、組織、協(xié)調等工作，以確保項目目標的實現(xiàn)，因此項目經理的工作目標就是保證項目目標實現(xiàn)。
項目目標需要完成很多工作才能實現(xiàn)，作為項目經理不能事必躬親，讓自己陷入具體工作的陷阱，而忘記了管理的職責。
根據要達到的項目目標，項目經理要從一個確定的計劃開始，然后檢查項目所處的狀態(tài)，確保其正常，并運用管理的原理，發(fā)揮管理的職能，通過項目團隊的行動，將項目帶到終點。
在這個過程中，他要經常將項目所處的狀態(tài)和位置與項目應該在的狀態(tài)和位置進行對比。如果遇上變化的沖擊使項目出現(xiàn)偏差，項目經理就要使它盡可能回到正確的軌道上來。
項目經理的工作重點應放在如何通過溝通、協(xié)調各方面關系，為團隊成員完成項目工作創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，充分調動團隊成員的工作激情，形成團隊的共同愿景，激發(fā)團隊成員為實現(xiàn)項目目標而努力工作的熱情，從整體上對項目進行綜合把握控制。
技術專家型項目經理要由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事?！案嬖V你怎么干，還不如我自己干更容易”是不稱職的項目經理的表現(xiàn)。
技術專家型項目經理必須要學會授權，特別是要將自己熟悉、熱愛的“技術性工作”讓團隊成員來負責，而自己將時間和精力轉移到概念思考、獲取資源、人際協(xié)調、激勵團隊和項目的整體管理上。
衡量項目經理是否稱職乃至優(yōu)秀的標準，不是看他個人做了多少工作、做了哪些工作，而是看項目團隊和項目的整體績效，項目經理要側重于“做對的事情”，而不是像技術專家那樣側重于“把事情做對”。
3注重項目成果的商業(yè)價值
任何一個項目的啟動都是為了達到一定的商業(yè)目的，獲得一定的商業(yè)價值。因此，項目經理必須權衡為達到項目目標所需要的成本、時間和交付的項目成果能否給企業(yè)、客戶及其他相關方帶來價值。
然而，現(xiàn)實中，技術專家型項目經理的興趣往往不在項目成果的商業(yè)價值上，而是追求項目過程的刺激和可交付成果的完美性。
對于一個軟件工程師來說，永遠沒有完美的項目，只要條件允許，他們總能發(fā)現(xiàn)可以繼續(xù)修改的地方。
因此，技術專家型項目經理往往將所管理的項目當成一件“藝術品”，把追求項目可交付成果的完美性作