管理收尾是對于內部來說的，把做好的項目文檔等歸檔;對外宣稱項目已經結束;轉入維護期，把相關的產品說明轉到維護組;進行經驗教訓總結，項目成員一起來"懷舊"學習一把。
談起項目收尾，根據(jù)PMI(美國項目管理協(xié)會)的概念，項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾就是抓起合同，和客戶一項項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的驗收。
相信誰都經歷過在項目"接近"結束的時候陷入困境的情況，客戶不斷的提出新要求;以為已經干完了"該干的事情"，結果拿起合同一看，天啊......客戶要一項一項地對合同的話，根本就不可能驗收。我也有過這樣的慘痛經歷，就來瞎侃一把吧。
我司也象眾多的國內IT公司一樣，合同收尾是最容易產生問題的時候。象管理學上經常提到的80-80理論，花了計劃的80%的時間以為完成了項目80%的工作，結果剩余的20%的工作又要花80%的計劃時間來完成。這樣的原因是什么呢?是否不能避免呢?
記得在seven-habits里面提到一個好習慣："Begin with the end."這句話對于項目經理來說確實是金玉良言。項目開始的時候是不是看著最后的合同驗收來做事呢?不止一次的聽說，有項目經理在合同收尾的時候，客戶提出一項一項對合同來驗收，他才到處去找合同。這樣的項目怎么能夠Begin with the end呢?
誠然，我司的合同有些簽得比較"離譜"，能人之不能，把項目吹得能把客戶想要的一切都辦得到。客觀來說，這也不能怪業(yè)務人員，業(yè)務人員是很苦的，陪吃陪喝陪笑，打腫了臉裝胖子，在客戶面前信誓旦旦才能把項目簽下來，就差沒跪下來求客戶了(摘自某業(yè)務人員之口)。他們又怎么愿意去"騙"客戶呢?客戶是他們的衣食父母，客戶就是他們的全部，項目做得不好，最難交待的還是他們。但是項目啟動之后，項目經理是否就應該好好的研究合同，與業(yè)務人員溝通，了解客戶最想要的是什么，然后重新列出項目的范圍，盡可能讓客戶認同。這樣就算不能完全避免需求不斷增加不斷改變的風險，也能有所改善的。
需求的改變是項目經理最頭疼的，客戶今天說要天上的大雁，明天又想吃深海的石斑，作為買方，他們沒有完全付款，當然能夠喜歡要什么就要什么，但是我們怎么控制讓客戶盡量少地變口味呢?除了上面所說的項目范圍的鎖定，還需要的就是做好溝通。有時候客戶只會從結果考慮，他們想要深海石斑，不會想到抓石斑魚是很不容易的，先要建造一條遠洋漁船，結一張結實牢靠的大網，雇請有經驗豐富的船員......我們先要知道的是客戶最關心的是什么。如果客戶希望要吃的是滿漢全席，不管花多少錢，只要趕快上菜就滿意了，我們可以先答應他的要求，然后告訴他們石斑對于我們來說一點難度都沒有，不過需要1個月的時間去抓，那就要推遲一個月吃上滿漢全席，他們說不定就放棄了。當然，這個時候項目經理談判的技巧是很重要的，既要不吭不悲，又要理據(jù)充分，不能胡編亂造哄騙客戶，客戶不是傻子，他們如果懷疑你的能力和誠信，以后就更難溝通了。在難度不大改變不多的時候，我們更應該的是作出適當?shù)?/span>