公司現(xiàn)狀：人員比較緊缺，其中只有2人比較懂此項(xiàng)目技術(shù)細(xì)節(jié);一個(gè)不常駐現(xiàn)場(chǎng)，另一個(gè)就是執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理張三;
問(wèn)題：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目安排持有不同意見(jiàn)，且項(xiàng)目經(jīng)理李四經(jīng)常安排執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理張三做一些具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致項(xiàng)目總體把控欠缺。
項(xiàng)目經(jīng)理：李四，公司元老，另有個(gè)大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也是他，平時(shí)工作比較忙，不常駐項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，沒(méi)有參加過(guò)PMP學(xué)習(xí)及系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)習(xí);
執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理：張三，項(xiàng)目實(shí)施及項(xiàng)目經(jīng)理出身，對(duì)此項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)比較清楚，在項(xiàng)目中沒(méi)有實(shí)權(quán)，屬于技術(shù)專家;
分析1：信任是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的支撐
分析：作為元老的李四，掛著項(xiàng)目經(jīng)理的名，不懂系統(tǒng)集成也不在現(xiàn)場(chǎng)，在信息掌握不充分的情況下，再聰明的人做決策都難免犯錯(cuò)誤。作為公司元老，同時(shí)兼管幾個(gè)項(xiàng)目不是不可以，但必須在精力能夠兼顧的前提下才行。從案例本身有限的信息看不出來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理的職位是否意味著在公司的地位或者說(shuō)關(guān)系到獎(jiǎng)金等利益，否則僅僅從人手緊張的角度是無(wú)法解釋這種人事安排的，反倒像是公司高層在這個(gè)項(xiàng)目的用人上有分歧而最后折衷的一個(gè)妥協(xié)產(chǎn)物。這種情況下，無(wú)論是張三還是李四都是比較痛苦和尷尬的。站在公司領(lǐng)導(dǎo)的角度，似乎根本不是兩個(gè)人出了分歧該怎么協(xié)調(diào)的問(wèn)題，因?yàn)檫@樣的組織分工必然會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。站在張三的角度，最明智的做法其實(shí)是不做決策，回歸到技術(shù)專家的角色。當(dāng)然也可以保留自己的意見(jiàn)，至于項(xiàng)目的結(jié)局怎樣作為執(zhí)行經(jīng)理是不應(yīng)該也沒(méi)必要承擔(dān)什么責(zé)任的。如果張三的個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)是項(xiàng)目經(jīng)理的話，那么這家公司其實(shí)不是一個(gè)好的發(fā)展平臺(tái)。
分析2：明確職責(zé)，按照目標(biāo)和計(jì)劃管理
1.李四和張三，各自的職責(zé)要進(jìn)行明確的定義。
2.李四在制定計(jì)劃的過(guò)程中，要聽(tīng)取張三的意見(jiàn)，合理的要予以采納。
3.李四要賦予張三指揮權(quán)，讓其在現(xiàn)場(chǎng)做好項(xiàng)目整體管理工作，而不是陷入技術(shù)細(xì)節(jié)而使項(xiàng)目失控。
4.如果是確定的項(xiàng)目計(jì)劃，張三就要嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，按期完成項(xiàng)目計(jì)劃。
分析3：分工明確才能有效決策
很多公司在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不可避免都會(huì)遇到人手緊張等問(wèn)題。但不論如何，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的第一責(zé)任人這一點(diǎn)是不能含糊的。項(xiàng)目經(jīng)理的確不必陷入技術(shù)細(xì)節(jié)中，而應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目整體的大環(huán)節(jié)，但是這個(gè)度是要把握好的;同樣，項(xiàng)目經(jīng)理也可以不必長(zhǎng)期呆在現(xiàn)場(chǎng)，但是他不能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)失去把控;任命項(xiàng)目副經(jīng)理或項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理這一做法本身是值得商榷的，決策權(quán)力一旦分散勢(shì)必導(dǎo)致混亂。如果項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中做決策需要有相應(yīng)的技術(shù)背景來(lái)做支撐的話，那么選擇一位不懂技術(shù)的人來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理這是錯(cuò)誤的;如果項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的確需要項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)或者說(shuō)某些關(guān)鍵階段在現(xiàn)場(chǎng)，那么項(xiàng)目經(jīng)理不去現(xiàn)場(chǎng)也是不對(duì)的。技術(shù)專家就是技術(shù)專家，他可以為項(xiàng)目經(jīng)理出謀劃策提供支持，但不能替項(xiàng)目經(jīng)理決策。當(dāng)然，如果他能跳出技術(shù)細(xì)節(jié)，看到整體的大畫面，那是再好不過(guò)的事情，那樣一來(lái)他就成為了實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)理了。
企業(yè)高層在選人的時(shí)候，總是想著發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)項(xiàng)，這本身沒(méi)錯(cuò)，但如果組織分工設(shè)置不當(dāng)，就是埋下了隱患。換句話說(shuō)，很多時(shí)候想兩頭兼顧是很難的，兩頭都要得搞不好一頭也得不到。取舍的藝術(shù)很多時(shí)候就是平衡的藝術(shù)，這確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)水平的體現(xiàn)。個(gè)人建議，這個(gè)項(xiàng)目不妨讓技術(shù)專家也就是執(zhí)行經(jīng)理直接代行項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。日常事務(wù)直接處理，遇到大事再匯報(bào)給公司高層(或內(nèi)部項(xiàng)目管理專家)幫助決策即可。從公司整體角度看，項(xiàng)目型企業(yè)要想長(zhǎng)期存續(xù)，項(xiàng)目經(jīng)理從技術(shù)人員中選拔還是一條