較多時，每個項目對整體指標的影響就會很小，此時，業(yè)務部門領導就不會對具體項目的完成情況很關注。
有時某個項目的完成情況非常差，而且前面結果越差的項目后面的結果就會越差——指標的項目綜合性很容易導致這種結果。多項目的綜合指標，給人員帶來的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的。
對此，復斯咨詢人員在項目綜合性指標基礎上，增加調節(jié)性指標：每一個綜合性指標下面，都有針對每一個項目(主要項目)的相應指標，如果某具體項目的該指標超過某種控制程度，則依據超出的程度調小相應整體指標的數(shù)值，運行結果表明，業(yè)務領導對每個項目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關心，具體漠視”的現(xiàn)象得到根本性扭轉。
(四)基于部門的業(yè)務信息體制——缺乏結果真實性
按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標準進行考評，是常規(guī)的做法，也是現(xiàn)在很多工程公司考評環(huán)境特征。部門的業(yè)績信息和項目部的對應信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更沒有做出及時的調整。
所以，依據這樣的信息來源進行考評，只會造成每個業(yè)務板塊更加的自成一個獨立的系統(tǒng)，這對項目管理所從事的系統(tǒng)性業(yè)務而言十分不利。項目管理模式下，對各級主體的考評都應以項目部的信息為基礎，如項目部對項目各專業(yè)采購組的考評信息構成對采購部二級部門——各專業(yè)采購科的考評信息，對項目部采購組的考評信息構成對采購部的考評信息。采購部、專業(yè)采購科及各級領導的項目生產類考評信息均是基于各項目部信息基礎上統(tǒng)計而來的。
這樣的考評信息體制，使得項目部考評和考評環(huán)境之間的接口不只是在一級部門上，而是在所有的組織層次上都形成接口關系。按照這樣的信息體制考評，業(yè)務部門就會對項目部的變更和協(xié)調作及時回應，前面提到的各業(yè)務系統(tǒng)內的部門“不顧項目是否有調整，按照從前的計劃獨自往前走”的類似情形，就會得到抑制。
(五)行政等級的考評過程——缺乏業(yè)務過程的直接關聯(lián)
傳統(tǒng)考評模式下，考評過程是沿著行政層級逐級進行的。項目管理模式下，對業(yè)務的考評次序應按業(yè)務管理順序依次展開，和行政等級不完全一致。在很多工程公司現(xiàn)在的組織管理環(huán)境下，對項目業(yè)務組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部分的考評——考評環(huán)境，仍然采用著傳統(tǒng)組織管理模式下考評次序。
這樣，各業(yè)務部門領導在業(yè)務管理上的考評約束就不會是來自項目部，而是來自上級行政領導。在項目管理模式下，行政等級的考評用于對部門和人員非項目生產類業(yè)績的考評，而項目生產類業(yè)績的考評應是無等級的信息匯總、計算過程：首先是項目部對項目參與人員的考評，然后是項目參與人員的考評結果匯總成所屬部門和部門領導的同類業(yè)績。
即使項目管理制度在建設上對項目部內的考評作何等程度的規(guī)定、并在實施上如何提高執(zhí)行力。如果考評環(huán)境的上述體系性缺陷得不到改善，最后的結果仍將是：“項目部的考評體系在規(guī)范運行，但應有的約束力卻不能規(guī)范產生”。復斯咨詢組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統(tǒng)為基礎的業(yè)績管理體系，實現(xiàn)了項目式業(yè)務在考評體系上的無等級性，直接對人員、部門和部門領導的項目生產類業(yè)績進行同步生成，從而構造起具體項目和各層級人員之間的密切關聯(lián)。