很多企業(yè)不禁思考：這樣一個經過很多企業(yè)實踐驗證的體系，為什么在本企業(yè)難于落地?是體系本身有缺陷，還是執(zhí)行過程中存在偏差，能否有一個方法幫助企業(yè)對這些疑問做出回答?答案顯然是肯定的。目前，很多房地產企業(yè)均在構建項目運營管理體系，以實現高效有序的運營管理。但在實際業(yè)務運作過程中，各種問題層出不窮，導致各業(yè)務部門對運營管理主責部門抱怨連連，影響了該體系的有效運作，甚至質疑運營體系的必要性，試圖推倒體系回到之前的運作模式。筆者通過長期的實踐，總結提煉出"五步模型法"，能快速有效的幫助地產企業(yè)對運營管理體系出現的問題做出診斷分析。
第一步：診斷體系與戰(zhàn)略的匹配度
每一個企業(yè)在構建運營管理體系時，都有原始目標和出發(fā)點，這些目標或是追求項目開發(fā)的速度提升，或是增強企業(yè)各專業(yè)部門的協(xié)同效率，或是提升企業(yè)上層建筑的決策效率，或是為了提升企業(yè)內部的工作質量。這些目標的達成往往和企業(yè)的發(fā)展方向密切相關，目標的設定應該基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此診斷運營體系的第一步就是診斷運營管理的目標，考察運營管理體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度。
第二步：診斷運營管理組織的有效性
項目運營管理整套體系是一個完整的流程體系，運作效果依賴組織設置的有效性，因此第二步就是對運營管理的組織做出診斷。為了更好的分析問題，我們主要從如下幾個維度來作出評價：
1、考察運營管理組織的職責及價值輸出
在筆者接觸的企業(yè)里，運營管理部門經常被定義為監(jiān)督、反饋的角色，主要工作包括：收集項目開發(fā)計劃的執(zhí)行信息，然后反饋給企業(yè)決策層，通過決策層去推動工作的進展。在這樣的角色定位下，組織的價值輸出極為有限，工作推動的力度顯然也會受到極大影響。正常來說，運營管理組織應該是企業(yè)目標(項目目標)的制定者，當項目目標的實現遇到困難時，他應該以保障者角色出現，幫助項目團隊協(xié)調資源并解決問題。
2、考察運營管理組織和職能部門溝通關系
很多企業(yè)里因為運營管理專才的缺乏，為了支持體系的運作，往往采用兼職的方式，從各職能部門中抽取人員負責相關工作，因此他們在推行體系時往往會面對角色的迷失——既要推動日常業(yè)務工作，又要推動項目運營管理，而且兩者之間的約束往往是相悖的。比如，作為運營管理專員，往往要求各部門協(xié)調時間、統(tǒng)一步伐推動某項重要工作，而他的本職工作往往又會因為資源的限制，導致無法滿足運營的要求，運營管理專員往往成為"夾心餅干"，工作自然難以推進。
3、考察運營管理人員的“專業(yè)”能力
房地產的項目運營是近年才興起的管理領域，企業(yè)內部的運營管理人才非常匱乏，基本都是半路出家，由工程、設計、開發(fā)、行政、流程等轉崗而來，在運營管理方面的專業(yè)能力不強。一般而言，運營崗位的要求是：超強的溝通協(xié)調能力，良好的房地產項目管理能力，根據經營環(huán)境調整計劃的應變能力，良好的組織能力。因此，該崗位往往是復合型人才，同時也與房地產企業(yè)項目經理的能力要求接近。
第三步：診斷運營管理制度、流程的可執(zhí)行性
運營管理體系的推行，依賴于具有高度可執(zhí)行的管理制度或者管理流程，一般情況下我們從如下幾個角度對管理流程做出診斷：
1、考察運營管理流程的完備性
正如法約爾所說，一個有效的管理體系應該包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五項基本職能。同樣，運營管理流程也應該具有上述五項基本職能，通俗來說，應該包含P(計劃)、D(執(zhí)行)、C(檢查)、A(調整) 四個主要部分。但在企業(yè)