在一個(gè)高度競爭的環(huán)境中，傳統(tǒng)的職能型組織正面臨著巨大的生存壓力，越來越多的問題在組織的日常運(yùn)作范圍內(nèi)無法得以解決，不得不對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革 。傳統(tǒng)的職能型組織為適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境進(jìn)行的變革分為二種情況。一種方法是將職能型組織改變成矩陣型組織，根據(jù)組織的需求，設(shè)定項(xiàng)目管理在組織運(yùn)營中扮演的角色和程度，用項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法來解決組織日常運(yùn)營無法解決的問題。一種是將職能型組織架構(gòu)徹底重組，改變成項(xiàng)目型組織架構(gòu)，組織的運(yùn)營由一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目運(yùn)作組成，如建筑企業(yè)和研發(fā)企業(yè)。
職能型組織為實(shí)施項(xiàng)目化管理，將現(xiàn)有組織構(gòu)架改造成項(xiàng)目型組織構(gòu)架，還是矩陣型組織構(gòu)架，完全取決于企業(yè)的文化及行業(yè)或業(yè)務(wù)特性，并沒有孰優(yōu)孰劣之分。這種組織構(gòu)架的重組變革，開始時(shí)往往給組織的運(yùn)營帶來一定的影響，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）新的組織構(gòu)架以項(xiàng)目為中心，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)成員將會被解散或加入另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如何培養(yǎng)項(xiàng)目成員對項(xiàng)目目標(biāo)的忠誠度，將是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。
（2）矩陣組織中的雙重匯報(bào)關(guān)系和匯報(bào)關(guān)系的臨時(shí)性，開始時(shí)可能使很多員工和部門經(jīng)理都不大適應(yīng)，在員工日常管理、激勵(lì)和績效評估方面都有一個(gè)磨合的過程。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理的合作關(guān)系和權(quán)利結(jié)構(gòu)需要一定的時(shí)間去適應(yīng)，在項(xiàng)目優(yōu)先級等問題上項(xiàng)目經(jīng)理可能與部門經(jīng)理有著不同的看法。
（4）在項(xiàng)目人力資源安排上，由于各自的出發(fā)點(diǎn)有所不同，項(xiàng)目經(jīng)理可能難以從職能部門得到最合適的人員。
在職能型組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理，有很多成功的例子，也有很多失敗的教訓(xùn)，陣痛是不可避免的。組織的管理層要有一個(gè)通盤考慮，逐步推進(jìn)，不要盲目冒進(jìn)，應(yīng)盡量遵循以下的流程：
（1） 管理層應(yīng)就在本組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理達(dá)成共識，包括項(xiàng)目組織的形式，是采用弱矩陣型組織，平衡型矩陣組織，強(qiáng)矩陣型組織，還是項(xiàng)目型組織。組織構(gòu)架變革從哪些業(yè)務(wù)開始試行，進(jìn)度計(jì)劃如何等。
（2） 定義好項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)和權(quán)力，與職能部門經(jīng)理的合作關(guān)系及權(quán)利關(guān)系。
（3） 事先在組織內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目管理知識、技能方面的培訓(xùn)，使員工對項(xiàng)目及項(xiàng)目管理有一定的了解。在項(xiàng)目管理培訓(xùn)方面，對項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有更高的要求。
（4） 在人力資源管理、調(diào)配、績效評估方面建立相應(yīng)的流程以支持項(xiàng)目化管理的運(yùn)作。
（5） 在財(cái)務(wù)管理方面建立相應(yīng)的以項(xiàng)目為結(jié)算單位的財(cái)務(wù)管理體系。
（6） 先選擇一、二個(gè)規(guī)模較小、耗時(shí)不太長（如1-2個(gè)月），費(fèi)用不太大項(xiàng)目作為試點(diǎn)，要求項(xiàng)目經(jīng)理完全按項(xiàng)目管理的流程開展項(xiàng)目活動，啟動項(xiàng)目，制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾等過程走上一、二遍，在此過程中，相關(guān)人員、部門通過實(shí)戰(zhàn)的磨合，開始形成新的合作方式，熟悉自己在項(xiàng)目中的位置和職責(zé)。
（7） 在試行階段項(xiàng)目后評審是不可缺少的，管理層應(yīng)組織這個(gè)會議，與項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員一道回顧項(xiàng)目所走過的歷程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并正式形成項(xiàng)目化管理的組織形式、涉及的業(yè)務(wù)范圍及運(yùn)作流程的書面文檔。
（8） 發(fā)布正式文件，宣布新的項(xiàng)目化管理的組織形式、運(yùn)作流程正式生效，項(xiàng)目化管理運(yùn)作就正式開始了。
在職能型組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理是企業(yè)求得生存的必由之路，盡量減少因這種轉(zhuǎn)變帶來的不適應(yīng)給組織的運(yùn)營帶來不利影響。這種變革的過程本身就是一個(gè)項(xiàng)目，我們應(yīng)該合理規(guī)劃，逐步實(shí)施。