項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識(shí)別到分析乃至采取應(yīng)對(duì)措施等一系列過(guò)程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。在這里本人無(wú)意討論項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的一般流程和相應(yīng)的控制，只是根據(jù)項(xiàng)目中所遇到的問(wèn)題把自己的一點(diǎn)心得體會(huì)表達(dá)出來(lái)。很多問(wèn)題在其他人眼中也許算不上風(fēng)險(xiǎn)，有一部分問(wèn)題甚至超出了項(xiàng)目管理的外延，但對(duì)于部分IT企業(yè)或者大中型項(xiàng)目管理，或許會(huì)起到一些參考和借鑒作用。
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：確認(rèn)哪些風(fēng)險(xiǎn)有可能會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)展，并記錄每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所具有的特點(diǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)量化：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用，以便評(píng)定項(xiàng)目可能的產(chǎn)出結(jié)果的范圍。
風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策研究：確定對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇的步驟及對(duì)危險(xiǎn)作出應(yīng)對(duì)的步驟。
風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策實(shí)施控制：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程中風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的變化作出反應(yīng)。
1.企業(yè)內(nèi)部管理的風(fēng)險(xiǎn)
公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT項(xiàng)目管理的認(rèn)知程度事實(shí)上決定了項(xiàng)目管理中的很多事情，但不幸的是往往公司的領(lǐng)導(dǎo)非IT出身，這意味著你要花更多的精力來(lái)與之進(jìn)行溝通、解釋工作。曾有一位橋副總裁就認(rèn)為大項(xiàng)目是小項(xiàng)目的簡(jiǎn)單疊加，即人月的倍增，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)系統(tǒng)集成缺乏基本認(rèn)識(shí)，認(rèn)為40多臺(tái)服務(wù)器根本不需要專業(yè)的集成人員，從公司找一位在Linux下開(kāi)發(fā)過(guò)的技術(shù)人員來(lái)安裝就行了。我足足花了3個(gè)月與其進(jìn)行溝通卻沒(méi)有任何效果，最后在甲方C技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理的強(qiáng)勢(shì)介入下，公司才臨時(shí)招聘了一位系統(tǒng)集成人員。這次事件差點(diǎn)導(dǎo)致項(xiàng)目合同的流產(chǎn)，也嚴(yán)重削弱了甲方對(duì)公司的信任，合同的付款方式也因此做了變更。
公司領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)某個(gè)重要項(xiàng)目標(biāo)以“標(biāo)桿”的稱呼，口頭上比較重視，但另一方面卻不能提供任何有益的支持。同時(shí)，支持程度也與公司高層對(duì)本公司的IT定位也有很大關(guān)系。
另外，公司的財(cái)務(wù)制度、人事制度，甚至報(bào)銷流程是否健全，也會(huì)在很大程度上影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
2.企業(yè)項(xiàng)目管理的成熟度
IT部門(mén)組織架構(gòu)。只有了解IT部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目型還是組織型架構(gòu)，才能評(píng)估自己所處的環(huán)境，以便尋求合適的資源。
公司的軟件能力成熟度。軟件能力成熟度反映了一家公司的IT管理水平，高成熟度的公司至少可以讓你在項(xiàng)目流程、項(xiàng)目文檔、項(xiàng)目支持上受益。
公司IT技術(shù)總監(jiān)的能力。一個(gè)公司的IT技術(shù)總監(jiān)的能力往往反映了整個(gè)公司的IT水平，眼界決定視野。
公司所做過(guò)的最大項(xiàng)目規(guī)模。了解公司所做的項(xiàng)目規(guī)?？梢灾苯訉?duì)公司的軟件和實(shí)施能力進(jìn)行評(píng)估，比如讓一個(gè)兒童去做成人的工作，顯然是勉為其難的。當(dāng)然，在通常情況下公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)按照項(xiàng)目金額去衡量項(xiàng)目規(guī)模，導(dǎo)致缺乏可比性。此外，要關(guān)注公司之前有沒(méi)有做過(guò)類似的項(xiàng)目，這個(gè)包括業(yè)務(wù)類似、架構(gòu)類似、技術(shù)類似等。
3.項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目管理主要包括工作范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、整合管理。
需要了解項(xiàng)目經(jīng)理所擁有的權(quán)限。在多數(shù)情況下。民營(yíng)IT公司除了成本、人力資源、采購(gòu)等涉及金錢的部分不會(huì)讓你經(jīng)手之外，恨不得全都包辦給你，然后都是你的義務(wù)了。項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)最大的原因是在于未充分授權(quán)，或者即使授權(quán)也會(huì)面臨多方面的粗暴干涉。
“你是項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，你要敢于管理”，這是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說(shuō)的一句話，可怎么管理?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分了四類人，兩類人分別授命于兩個(gè)IT部門(mén)的經(jīng)理;一類人是由我直接管理，當(dāng)然人數(shù)很少;還有一類人屬于臨時(shí)支援性質(zhì)的。此外所有人都不歸我考核。當(dāng)需要資源的時(shí)候，首先需要確認(rèn)是哪個(gè)部門(mén)的人員，然后再與員工個(gè)人進(jìn)行電話