傳統(tǒng)的工作團(tuán)隊幾乎總是擁有共用空間，如會議室、單獨或共用的辦公室，甚至共用的茶水間。然而，人們的工作步調(diào)越來越快，工作范疇越來越廣泛。經(jīng)理人員必須在更短的時間內(nèi)以更少的資源提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。為了滿足這一需求，很多企業(yè)都在向虛擬團(tuán)隊工作模式轉(zhuǎn)型。
購買了福特汽車的顧客不會了解是一個虛擬設(shè)計工作室在負(fù)責(zé)福特汽車的款式設(shè)計，它通過電子手段將世界各地的設(shè)計人員組合在一起。這些人員實際上分屬福特的7個設(shè)計中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。對于顧客來說、一體化實現(xiàn)以后，他們在面對的好象只是一家航空公司。
除了學(xué)習(xí)型組織，90年代還有一個熱點--虛擬組織。1990年《哈佛商業(yè)評論》第6期發(fā)表文章《公司核心能力》，作者建議，公司將經(jīng)營的焦點，放在不易被抄襲的核心能力上。由此，引發(fā)后來的"虛擬組織"熱。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進(jìn)行互補、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短"從觀念到現(xiàn)金流"的周期。不僅如此，靈活的"虛擬組織"，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。
虛擬團(tuán)隊，就是在虛擬工作環(huán)境（通過數(shù)字或電子通信的方式工作）下，由進(jìn)行實際工作的真實的人們組成。以虛擬方式進(jìn)行工作的主要好處是：對目標(biāo)更加關(guān)注；能降低經(jīng)營成本；能在現(xiàn)有最為出色的人員之間實現(xiàn)協(xié)作；能在個人生活與專業(yè)工作之間實現(xiàn)最佳契合。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。
然而，虛擬團(tuán)隊的存在跨越了時間和空間的限制，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是以往創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。雖然虛擬團(tuán)隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，一個"虛擬團(tuán)隊"的管理者很有可能擔(dān)心：一個看不見的團(tuán)隊，如何控制呢？
"控制和命令"是傳統(tǒng)團(tuán)隊管理的兩大法寶。而對虛擬團(tuán)隊的管理，恰恰無法先入為主地導(dǎo)入"控制"的概念，為應(yīng)對21世紀(jì)的新挑戰(zhàn)，虛擬組織應(yīng)運而生，并有望成為未來主流的組織結(jié)構(gòu)。虛擬組織有以下兩方面內(nèi)涵：一方面企業(yè)以網(wǎng)絡(luò)形式將供應(yīng)商、員工、外部承包商、客戶甚至競爭對手進(jìn)行無縫連接，幾乎沒有公司試圖掌握所有生產(chǎn)和銷售自己產(chǎn)品所必備的本領(lǐng)，相反，它們將把從研發(fā)到制造的技術(shù)工作外包給那些能更有效發(fā)揮這方面作用的廠商；另一方面公司在全球范圍內(nèi)把有可能素未謀面的知識工人透過移動電話、尋呼機、電子郵件、群件及視頻會議等通信媒介組成所謂虛擬團(tuán)隊，以他們在知識、技能、視野、個性、文化等方面的共識與差異實現(xiàn)資源共享優(yōu)勢互補,解決組織所面臨的日益復(fù)雜的技術(shù)和商業(yè)難題。
虛擬團(tuán)隊是虛擬組織中一種新型的工作組織形式。虛擬團(tuán)隊產(chǎn)生的動因首先歸于互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)提供的可能性，其減少了組織結(jié)構(gòu)上時空變量的制約程度，有助于來自不同職能部門不同地域范圍的知識工人進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和溝通；其次全球化程度的加深使商業(yè)競爭進(jìn)一步白熱化，企業(yè)要做到如杰克·韋爾奇所說?
確保組織在未來取得成功的關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落"，
隨項目聚散自如的虛擬團(tuán)隊機制就成為一種必然選擇；第三是知識工人在勞動關(guān)系中所處的地位及談判實力與傳統(tǒng)員工相比有極大提升，因此有學(xué)者把當(dāng)前稱為"人才主權(quán)"時代。目前知識工人在美國勞動力中的比例是1/3，超過了工廠工人，據(jù)彼得·德魯克預(yù)測今后20年內(nèi)這個數(shù)字在發(fā)達(dá)國家可能會接近2/5。