探索多項目的管理是CIO職業(yè)生涯中的一條漫漫長路，建立一個良好的管理機制是第一步。
程明是一名“海歸”,他在擔(dān)任太平洋保險集團（下稱太保集團）的信息總監(jiān)后，針對集團的特點，引入了項目管理委員會的機制。這個機構(gòu)能全程監(jiān)視所有正在進行的業(yè)務(wù)項目（工作內(nèi)容包括從企業(yè)出現(xiàn)問題，到項目實施后進行檢查），因為所有的業(yè)務(wù)項目都需要有序的管理，而且由于金融行業(yè)的特性，幾乎所有公司的業(yè)務(wù)項目都有技術(shù)成分。
項目管理委員會的作用是給出所有項目的全貌描述（從計劃、實施到收尾階段），同時每月及時更新諸多項目的進展?fàn)顩r。
T管理部門、執(zhí)行委員會、董事會匯報項目進展，報告會列出每個項目的簡短描述、日程安排、項目進行階段以及針對項目狀況的意見。每個項目旁邊都有一個紅色、黃色或者綠色的標(biāo)記表明項目處于中斷、在預(yù)算階段還是進行狀態(tài)。這一報告也會在太保集團的內(nèi)部局域網(wǎng)上貼出，這樣所有員工都能了解某個項目的進展?fàn)顩r。
項目管理委員會有著明確的工作流程。在一個項目獲得批準(zhǔn)之前，它必須要有部門負責(zé)人的支持。只有這樣它才能進入初審。在這里，項目發(fā)起人向委員會陳述這個想法，然后委員會成員舉手表決。如果項目獲得批準(zhǔn)，這項提案就會繼續(xù)到下一個層級--中審階段。
在中審階段，如果獲得可預(yù)見收益的成本過高，無論想法多么美妙也都無濟于事，因此發(fā)起人要陳述詳細的成本收益分析。如果項目通過了中審，它將進入到第三個階段，或者叫詳細商業(yè)計劃階段。只有非常復(fù)雜，而又必須得到管理層同意的項目才會進入終審階段。通過這個工作流程，每個人都可以看到項目如何被放到優(yōu)先位置上并得到批準(zhǔn)。太保集團也能預(yù)計項目收益，并評估它們?nèi)绾问蛊髽I(yè)變得更為主動。
良好的管理機制離不開人的因素。CIO在組織實施多個項目時，各個項目的項目經(jīng)理的支持和能力也影響重大。李大鵬認(rèn)為：“好的項目經(jīng)理選擇對的項目?！币簿褪钦f，項目經(jīng)理和項目之間是個雙向的關(guān)系，好的項目經(jīng)理在項目開始前，也會幫助CIO對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成?！捌髽I(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。” 李大鵬說。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
良好的管理機制還需要保證業(yè)務(wù)部門的廣泛參與。為了做到真正有效，IT項目的投資決策必須既有廣度也有深度。在太保集團，程明盡量不將IT所做的事稱為“IT項目”,“這是因為我們發(fā)現(xiàn)，投資是被視為屬于IT項目，還是被視為屬于IT支持的業(yè)務(wù)項目，這兩者確實會帶來很大的不同?！?/span>
因此，在太保集團所說的“業(yè)務(wù)項目”里，IT是一個主要而且常常是關(guān)鍵的組成部分。只有基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，太保集團的IT部門才稱之為“IT項目”.通過這種把關(guān)注點從技術(shù)決策，轉(zhuǎn)移到關(guān)于如何利用技術(shù)的業(yè)務(wù)決策的策略，太保集團的IT項目得以得到各個業(yè)務(wù)部門意見領(lǐng)袖的廣泛參與。