古語云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成。”團隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔責任的人組成的群體。當今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團隊協(xié)作精神和有效的溝通。美國著名未來學家約翰·賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。
這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團隊是供最高管理層應對這種挑戰(zhàn)的最實用和最有力的工具。
一、溝通與團隊績效的關(guān)系
(一)從波特-勞勒模型對團隊的激勵看溝通的作用。怎樣才能使團隊獲得高績效呢?當然是激勵。而激勵在團隊內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權(quán)。波特-勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架：
(1)努力的程度將會導致一個客觀的結(jié)果———績效;
(2)員工完成了績效后，組織將會對其進行評價，進而分發(fā)報酬。在這里，報酬一般會有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報酬一般是指自我價值的實現(xiàn)、歸屬感等，外在的報酬是指工資、獎金等;
(3)績效完成后，員工的心理對報酬也會有一個預期，即為認知報酬;
(4)一旦這種預期報酬與實際報酬有偏差時，將會引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿意度;
(5)滿意度直接強化或修正員工的下一輪努力水平。
由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應該是員工對工作價值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與認知則依賴于管理溝通的良好實現(xiàn)。在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設計、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。
但應注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達成一致后，才會顯示出其效益;報酬的設計也應摒棄過去的“薪水和福利體制”，應重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團隊成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團隊成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報酬，無疑會提高團隊士氣與團隊凝聚力。
必須指出，這種自助式薪酬應以團隊績效目標為基礎來設計，以強化團隊的整體績效目標;另一方面，對報酬公平性的認知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認為是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。
(二)從喬哈里窗對減少自我盲點分析看溝通的作用。
喬哈里窗提供了一種團隊成員如何溝通的視角，是一種動態(tài)的分析。溝通使相互之間的信息得到滲透，團隊成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團隊其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點。
溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個“走動式管理(MBWA)”的術(shù)語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進行現(xiàn)場的溝通與交流。
管理者好好