回想各個項目的過程，選拔一個合適的項目經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。甚至可以說，選對人，項目就成功了一半。
剛剛驗收通過的這個項目，我恰好體會了在選拔項目經(jīng)理上的失敗和成功。該項目2008年初啟動，客戶在四川地區(qū)，4月份剛剛做了一個簡單的業(yè)務(wù)調(diào)研，5月份正要去呢，趕上大地震，就一直耽擱到08年11月底才又重新啟動， 原先的項目經(jīng)理也走了，我只好指派了一個新招聘的項目經(jīng)理。
姑且稱他為G君，30多歲，一家大型知名企業(yè)過來的一位項目經(jīng)理，自稱做過100多個項目，能說能寫。符合公司選拔項目經(jīng)理的基本條件：閱歷夠、年齡正好、知名企業(yè)背景，就下決心用了他。
項目組剛一成立，現(xiàn)場前的準(zhǔn)備工作就讓我對G君有些失望。比如項目啟動會的PPT和項目總體計劃基本照搬其他項目，搞得我很生氣。
項目啟動會是很重要的一個活動，客戶高層參加，我們應(yīng)當(dāng)借此在啟動會上給客戶灌輸一下我們軟件產(chǎn)品的理念、信息化成功的要素等等。啟動會的PPT，公司會有一個比較通用的，但是每個項目都會有所不同。即便他是新員工，既然做了項目經(jīng)理，現(xiàn)在也該下功夫熟悉并理解其內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)講起來特別熟練。G君倒好，結(jié)結(jié)巴巴的，對著PPT都能說錯，讓我一問兩問，就更不知要說什么了，還好意思說PPT上的內(nèi)容他也不清楚！
我大光其火，決定不讓他在啟動會上講演這個 PPT，實在不行，小范圍跟客戶討論一下即可。如果講演不能增添光彩，就不如不做。另外，G君顯得對公司的項目流程很不適應(yīng)，總在強調(diào)他以前的公司怎么做怎么做，這種表現(xiàn)令我更加擔(dān)心，每個公司都有自己的項目流程，但大同小異啊，總之都是要執(zhí)行項目合同，對于一個老手來說，熟悉一下新公司的流程有這么費勁嗎？
面對我的疑問。G君以剛來公司不久，對業(yè)務(wù)不熟悉造成的，我有些反感。因為有些跟項目本身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是無關(guān)的，完全是工作經(jīng)驗和能力問題。也是很巧，恰好另一個項目的項目經(jīng)理也是我新招來的，人家一上任，就顯示出項目經(jīng)驗、組織能力。不過，用人不疑，我還是挺支持他的，在大會小會都強調(diào)項目經(jīng)理的絕對權(quán)威，要求項目組全力配合他。
按照項目流程，G君需要帶領(lǐng)一個調(diào)研團隊去客戶現(xiàn)場工作，然后回來寫業(yè)務(wù)調(diào)研報告和實施方案，經(jīng)過客戶確認(rèn)之后，才算是真正開始做這個項目了，售前的時候雖然也做過需求調(diào)研，形成了工作說明書，但是畢竟還比較粗。
因為對他有些不放心，我給他配備了精兵強將，該項目所依托產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，老H，40歲了，經(jīng)驗豐富，最好的實施工程師，小Z，還有1個也是新員工，L君，也是新招來的項目經(jīng)理，只是工作經(jīng)歷沒有G君豐富。
他們到了現(xiàn)場之后，就遇到了意想不到的事情，在家里精心準(zhǔn)備了調(diào)研大綱、調(diào)研計劃，沒想到似乎用不上了?？蛻籼岢?/span>2008初已經(jīng)做過調(diào)研，此次的重點希望放在實施方案上。公司的銷售總監(jiān)在客戶現(xiàn)場也是希望盡快評審實施方案，這樣公司就可以收款了。
其實這本來也是好事，該項目是以公司的產(chǎn)品為基礎(chǔ)做的，二次開發(fā)工作量不是很大。客戶不要求再做全面的調(diào)研，那么我們重點放在客戶化的需求就是了。但是G君明顯就有點抓狂了，原定計劃一打亂，他就不知道該怎么辦才好，發(fā)來的計劃根本沒有可操作性。我多問兩句，又緊張，只會口頭再三保證沒有問題，讓我放心。
我要求他分一下組，