目標管理，又被稱作成果管理，也有人稱之為績效管理。
目標管理有三段，一般重點在兩端，績效不清抓中段。
目標、成果、績效，這幾個詞意思相近，但又有很微妙的區(qū)別。非要辨析其中的不同，多費口舌不說，實際意義并不大。目標管理的優(yōu)點很明顯，當企業(yè)目標清晰之后，企業(yè)內(nèi)部的責權(quán)利也隨之清晰，考核和激勵也相對容易很多。
相信實踐過目標管理的企業(yè)，對此會有深刻的體會。目標管理有缺點嗎，當然有，而且不小。對目標管理最大的詬病，是說實施目標管理的企業(yè)，很容易陷入績效主義的泥潭，公司上下唯績效是圖，沒人顧及企業(yè)的長遠利益，更別說種種非物質(zhì)利益了。這種情況確實存在，但是平心而論，唯績效是圖和目標管理沒有必然聯(lián)系。最多只能說，這個企業(yè)制定的目標不合理。
企業(yè)多個目標之間有可能存在沖突，比如，讓北京辦公室的員工午餐吃得滿意，每人每天午餐補助不超過5元，這兩個目標很難同時達到。前一個目標也許屬于人力資源部門，后一個目標考核的可能是財務(wù)部門。人力資源部門達到了績效，財務(wù)部門就過不了關(guān)。目標沖突，看似無解，其實好辦。
因為問題很清晰，需要調(diào)整的只能是目標本身。用另外一個更宏大的目標來包容兩者，把看似尖銳對立的敵我矛盾，轉(zhuǎn)化為春風拂面的內(nèi)部矛盾，問題就容易解決了。比如，公司高層出面調(diào)節(jié)，將午餐補助調(diào)整到50元，問題也就不存在了。
目標管理最大的問題，在于企業(yè)很多問題難以制定出明確的目標。繞口一點說，能用目標界定的問題，能用績效手段解決的問題，都不是根本性的難題;而那些不能用目標界定的問題，才是企業(yè)的大問題。這種問題有很多。比如企業(yè)的戰(zhàn)略方向，特別是企業(yè)決策層預感到了危險，需要放棄一些當前利益，冒著風險轉(zhuǎn)向未知行業(yè)的時候，如果非要有明確的績效，轉(zhuǎn)型基本上就不可能。
還有企業(yè)內(nèi)部之間的合作，往往不容易用績效來考核，至于用戶滿意度、員工滿意度、團隊建設(shè)等等涉及到人性的一些工作，基本都制定不出有效的目標。當然，那種通過電話回訪騷擾用戶的滿意度調(diào)查，不在此處考慮之列。
德魯克其實也意識到了目標管理可能存在的問題，德魯克認為對于績效，不應(yīng)該實打?qū)嵢ヒ?，百分之百地滿足，那是馬戲團的表演，不符合企業(yè)的實際情況。德魯克說：
若想要組織健康發(fā)展，第一個條件就是要有嚴格的績效要求。實際上，之所以組織應(yīng)該推行“目標管理”，應(yīng)該注重任務(wù)的目標需求，其最主要的原因之一，便在于促使每一位管理者都能自行為自己設(shè)定高的績效標準。為了實現(xiàn)這個目的，必須先對所謂績效有一正確的了解。所謂績效，并不是要求“百發(fā)百中”，而是應(yīng)該以一種持之以恒的能力，是一種在相對較長的時間內(nèi)就所分配到的各項工作均能產(chǎn)出成果的能力。
在績效要求中，錯誤在所難免，失敗也不可能完全沒有?？冃У囊蠊倘槐仨毞从钞斒氯说膶嵙?，也同時必須反映出當事人的局限性。
按照個人的理解，德魯克在這里抓住了“目標管理”這條大魚，放過了“績效考核”這尾小蝦。或者說，殘缺的目標管理只有兩段：目標、績效。而完整的目標管理三段俱全：目標、過程、績效。對于容易量化的目標，有了目標和績效，基本就能全面掌控。對于從目標開始，到達成績效之間的過程，沒有必要給與過多關(guān)注。對于不容易量化的目標，是否達成績效不容易判斷，那么關(guān)注的重點，就只能是目標和績效之間的過程。用戶滿意度高嗎，肯定不高，你看看銷售量，比蘋果iPad差遠了。
這個時候，一種做法是絞盡腦汁制定用戶滿意度指標，另外一種是先放下具體的考核指標，明確但不能量化地知道，我們產(chǎn)品的用戶滿意度不高，需要持續(xù)不斷地改進。提升滿意度，從目標管
理的角度，這是一個不太好的、有點含糊的目標，但是確實是很多企業(yè)全力追求的實際目標。
不能說此目標有錯，但是此時關(guān)注的，就不宜是隨便量化出來的某個具體考核指標，而應(yīng)該是過程本身，是提升用戶滿意度的、持續(xù)不懈的努力過程。如果非要關(guān)注不切實際的指標，不僅起不到績效考核的正面激勵作用，反而會傷害員工的積極性，完全違背了目標管理本來的目標。