【事件】
通過對績效考核的考核適用范圍、設(shè)計的難易、考核的準(zhǔn)確性、考核花費的成本與時間以及對同安公司本身狀況的分析，陳書利決定向楊總建議在同安公司使用目標(biāo)管理的方法來進行績效考核。陳書利通過這段時間與楊總的接觸，認(rèn)為楊總是一個很有魄力的人，決策前會很慎重，而一旦做出決定，是一定要推行到底的，決不輕言放棄。于是，他精心準(zhǔn)備了一套方案，希望在楊總面前有說服力。
確實，楊總對在公司引入績效考核存在著矛盾心理。他知道，企業(yè)缺少績效考核會存在很多問題，但他同時也擔(dān)心，如果對員工實施考核，問題可能會更多。在同安公司的歷史上并不是沒有推行過績效考核，但每次推行不是遭到各種各樣的反對，致使考核辦法無法實施，就是實施起來也虎頭蛇尾，最后不了了之。
令楊總記憶最深刻的是在兩年前，他去參加一個管理短訓(xùn)班，對課堂上介紹的績效考核方法――末位淘汰法非常向往，決心在公司實施這一考核方法。但當(dāng)時剛來公司的銷售經(jīng)理寧強反對這一作法，他認(rèn)為，公司當(dāng)時的重點不是眼前的銷售業(yè)績，而是銷售梯隊的建設(shè)，而末位淘汰法給員工帶來的壓力太大，銷售經(jīng)理為了保證當(dāng)前任務(wù)的完成，親自與客戶溝通、談判，而不給年輕的助理鍛煉機會，結(jié)果會忽視對梯隊的培養(yǎng)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
但末位淘汰法在某些公司實施的結(jié)果，對楊總的吸引力太大了，楊總也非常相信自己在公司的影響力和員工的忠誠度，他決定不顧寧強的反對在公司實施這一考核方法。在實施末位淘汰法后的第一個月，銷售人員的積極性大長，銷售量有明顯增加。正當(dāng)楊總心里暗暗高興時，有兩個較優(yōu)秀的銷售經(jīng)理卻提出了辭職，離開了公司，其實他們并不是業(yè)績不良會被淘汰的人員。這是怎么回事呢？楊總一直不是很明白，他決定接受寧強的建議，重新考慮一下末位淘汰法在公司的作用，考慮員工承受壓力的程度是否合適？公司相應(yīng)的管理是否能跟上？在沒有弄清楚之前，他不得不停止了用末位淘汰法進行評估。
在陳書利來公司之后，楊總看到陳書利雖然年輕，但辦起事來很有些章法，他決定讓陳書利再在績效考核上試試身手，但陳書利是否能夠成功呢？他要好好看看陳書利對目標(biāo)管理的分析，作為他做出決策時的依據(jù)。
【應(yīng)對】
目標(biāo)管理又稱MBO，是Management by Objectives的縮寫。目標(biāo)管理是一種管理系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，使每個員工都了解公司要達到的目標(biāo)，并將公司的目標(biāo)分解到個人，通過對個人目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行評估，來達到促進個人績效的目的。目標(biāo)管理同時是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確目標(biāo)。目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)的設(shè)定、規(guī)劃與評估三個步驟。
目標(biāo)設(shè)定首先由公司的最高層提出，再通過公司內(nèi)部的層級依次向下傳遞至每個員工。
“我們今年的銷售目標(biāo)是4000萬，利潤目標(biāo)是600萬”，陳書利對楊總說。
“那么分配至銷售部門的任務(wù)就是每季度完成1000萬。按我們公司項目通常的額度，即每個項目的金額大致在300萬左右來進行計算，那么銷售部門每季度要完成三個項目，每個項目的利潤額應(yīng)在50萬左右。這一目標(biāo)由營銷副總負(fù)責(zé)，他再將這一目標(biāo)分解到下屬的銷售經(jīng)理，要求他們每人每季度完成一個項目。這一目標(biāo)分解到其他部門，就是如何配合銷售實現(xiàn)目標(biāo)，如何控制成本，實現(xiàn)利潤。例如，目標(biāo)分解到財務(wù)部門，就是要提供相應(yīng)的預(yù)算計劃，并在考核期間執(zhí)行預(yù)算的控制?！?/P>
目標(biāo)規(guī)劃是指目標(biāo)雖然由上而下傳遞，但目標(biāo)要經(jīng)過下屬的確認(rèn)，要簽訂協(xié)議或目標(biāo)書這類的書面文件，直接經(jīng)理要與下屬定期進行討論目標(biāo)達成過程中存在的障礙、需要投入的資源和可能發(fā)生的計劃的變動。
“這好比是目標(biāo)下達者與執(zhí)行