幾乎所有企業(yè)都有一個共同的體會：國際EPC工程項目的進度幾乎不可能按照計劃執(zhí)行，計劃管理也沒有比較好的辦法。我國已經引進戴明環(huán)管理理論20多年了，很多施工企業(yè)也對戴明環(huán)理論進行了學習和倡導，伴隨著一個個大型復雜工程項目的實施，我們應該有足夠經驗和能力控制工程項目的進度，但是事實卻不是如此。
一、國際EPC工程項目進度管理的現(xiàn)狀
目前大多數(shù)國內工程項目的領導對進度計劃管理有個普遍的觀點：進度管理就是在臨近工程實施時做一個進度計劃表，貼在墻上，完成業(yè)主或者項目總承包商的要求。項目執(zhí)行過程中，不需要再關注那份計劃表，它已經與項目實際執(zhí)行情況基本不相符（大多事實也是這樣），對項目執(zhí)行沒有什么指導意義，項目進度控制還要靠項目經理自己來掌控。這種進度管理方法，在國內中小型項目管理中不乏有成功的例子，但是在國際EPC工程項目管理中往往造成如下問題：
1、設計院的出圖、采購部門的設備采購、施工單位現(xiàn)場的施工接口不能很好協(xié)同配合，導致某些工作由于不具備條件繼續(xù)施工條件而窩工，甚至停工；
2、某些工作的施工時間安排不夠，甚至忘記考慮了某些重要工作，導致該項工作不能按期完成，繼而影響后續(xù)很多工作的按計劃實施；
3、有些工作的施工時間考慮過于充足，導致后續(xù)工作時間比較緊張，不能按計劃完成，被迫追加資源趕工期，即加了大工程成本，又可能導致整個工程項目工期延期；
4、很多工作安排隨意性太大，執(zhí)行時才發(fā)現(xiàn)不是缺這就是少那條件，項目管理人員常常忙于處理應急事件。
總之，國際EPC工程項目的很多項工作在一種非系統(tǒng)非條理的狀態(tài)下安排和開展，除非客戶給的工期比較寬裕，要么在經常忙于“救火的氛圍”中完成項目，要么工期滯后，大量國內企業(yè)承包的復雜工程項目執(zhí)行實例表明，進度控制基本上都不太成功。
為什么戴明環(huán)理論不能幫助施工企業(yè)提升進度管理能力？筆者認為是我們管理進度時沒有領會和貫徹戴明環(huán)的關鍵要領。那么，首先就要改變不科學的理念和做法，轉動第一輪進度管理戴明環(huán)。
二、制定計劃階段：不科學合理的項目計劃導致戴明環(huán)原地徘徊
制定計劃是管理項目和提升項目管理的基石，戴明環(huán)特別強調它的重要性，所以制定計劃放在PDCA循環(huán)的首位。國際EPC工程項目要制定一個科學合理的計劃至少具備以下兩個條件：進度計劃編制能力是編制計劃的前提。只有科學合理具有操作性的計劃才對
項目執(zhí)行具有指導意義和執(zhí)行價值，項目各參與方或分包商才愿意并能夠去執(zhí)行，沒有操作性的計劃不能稱為戴明環(huán)管理模式中的計劃。編制一個國際EPC工程項目可行的計劃對編制者的經驗和能力要求較高，如果缺少以下任何一項能力，都會影響進度計劃編制的可行性，所以在國外，很多計劃經理年齡比較大，具有較強的溝通協(xié)調能力和分析決策能力，工程經驗比較豐富；曾經做過同類或者類似工程的施工管理或者計劃管理工作，也懂工程，熟悉國際EPC工程項目管理方法和程序。
而國內企業(yè)的進度計劃工程師往往具有以下特點：有的計劃編制人員工作年限較短，甚至沒有經過一個完整項目的鍛煉，缺乏相應的工程管理經驗和專業(yè)交流溝通協(xié)調能力；有的所學或掌握的知識不是工程或者工程施工管理密切相關的知識，參加工作后也沒有得到在工程管理方面充分的鍛煉，缺少工程專業(yè)知識和工程管理技能；有的沒有得到計劃工作或者項目部中高層以上職務的歷練，進度計劃管理軟件也不熟悉，不能很好的把管理思想轉化成軟件語言。
以上的對比分析可以看出國內企業(yè)領導對進度計劃編制者的認知程度