成果的項目是相似的，失敗的項目卻各有不同。項目中的絕大多數(shù)成員都不希望項目失敗，但有些項目還是不可避免地失敗了，雖然我們付出了巨大的努力，但是結(jié)果依然不可挽回。本文列舉了一些現(xiàn)象，如果在項目中出現(xiàn)了少量所列舉的現(xiàn)象，那么作為項目經(jīng)理的你請注意了;如果出現(xiàn)了大量的現(xiàn)象，那么請十分注意了，項目前景不太妙。
一、需求如空中漂浮的羽毛
需求是項目的源頭活水，因為有這樣的需求，才導致項目的立項，才會有項目組的成立，才會有作為實現(xiàn)需求的項目經(jīng)理。但是需求同樣是導致項目進度延遲甚至項目失敗的首要原因。大家可能看過《阿甘正傳》這部電影，在電影的開頭一片羽毛在空中飄來飄去、忽左忽右、忽上忽下;而你作為要捕捉到這片羽毛的項目經(jīng)理能捕捉到嗎?這樣的需求導致兩個問題：團隊跟著需求跑，跑久了就變成疲軍之師;需求的重復導致已有的工作需要返工。
二、職責不清、人浮于事
項目經(jīng)理作為項目的核心人物，應類似與古代分封制下的諸侯，在項目組內(nèi)具有生殺大權(quán)。如過沒有這樣的權(quán)利，那么給項目經(jīng)理安排很少的任務，他也很可能沒有足夠的力量去完成，更別提巨大的目標和任務了。項目經(jīng)理下的各種角色也應有明晰的職責，只有明確了職責，才能方便地開展業(yè)務。如果項目組的各種角色都沒有明晰的職責，那么結(jié)果肯定是人浮于事，為什么?沒有明晰的職責，就沒有責任人，就沒有推動者，就沒有核心骨干;就會有扯皮，就會有推諉，就會有有心使不上力的人。
三、令行不止
人們常說“商場如戰(zhàn)場”，其實項目開發(fā)與戰(zhàn)場也有無數(shù)相似，差別就是戰(zhàn)場上的軍隊組織更加嚴密。每個公司、每個項目都會有一些規(guī)章制度，對于這些制度應努力去遵守。例如“代碼必須通過編譯才可上傳SVN”，這樣的制度對與他人的工作是有影響的，如不遵守那么就導致他人工作受影響。如果一個項目組內(nèi)有些人員嚴重違反公司規(guī)定，而沒有收到相應的懲罰，那么其他人怎么看?對于屢次違反公司規(guī)定的人員一定要做到：不聽話就拉出去“砍頭”。另：無法推行的制度不要制定，無法檢查的制度不要制定，靠人自覺的制度不要制定，無法做到賞罰分明的制度不要制定。
四、領導干預過多
領導的干預是不可避免的，但是領導的干預不能成為項目的阻力。例如：領導提出的不切實際的目標、領導在需求上的過多干預、領導在權(quán)利上的干預、領導在項目管理理念上的干預。如果項目內(nèi)沒有技術負責人，那么項目經(jīng)理碰巧懂技術并且有實力、時間去處理技術問題，那么很好項目經(jīng)理就對技術問題一抓到底，相當于項目經(jīng)理和技術負責人的角色由項目經(jīng)理一人承擔。但是，同時一定要避免在項目經(jīng)理也懂一些技術的情況下，一有空就越過技術負責人對技術問題指指點點。這種干預對技術負責人的大家，對于項目整體的技術方案，進度都只有壞的影響。
五、追趕項目進度
雖然你很努力，整個項目組看起來也很努力，但是進度還是不可避免地出現(xiàn)了延遲。此時的你面對領導的壓力，面對著自己的自尊心，面對著不愿意承認有問題的人性，決定加班吧!然后你把這個決定通知整個項目組的所有成員，大家在你的說服下，也認為“咱們加班可以把進度追回來”。于是加班，開始了，可是過了一段時間之后項目還是離失敗越來越近了。
六、人員成分復雜
如果一個項目組是新組建的，項目成員包括外包人員、實習生、應屆生、工作1～3年的人員、從其他項目抽調(diào)過來的人員、不知道領導從哪里搞來的說可以充當顧問角色的人員。那么項目離失敗只有幾步之遙了。
七、人心散了
隊伍大了，人心就很容易散。此時就需要核心、骨干帶領其他成員完成項目目標。人心散了，就沒人努力、沒人認真、沒人推動，就只剩一個光桿司令。