在有效的項目規(guī)劃過程中，總結沖突的主體，我們可以再次總結沖突發(fā)生的情境及解決沖突所需的支持。干系人或環(huán)境分析、風險管理及團隊中的動態(tài)規(guī)則和定期的社交控制是重要的組成部分，它們都減少了沖突發(fā)生的概率。
1、在項目三角形中
在許多項目中，持久的，尤其是拖延的、未解決的沖突會導致更高的成本(來自外部支持或額外的和更復雜的沖突解決程)以及資源的被撤或交換。因此，執(zhí)必會造成績效上的延遲和下降。
通常情況下，項目陷入危機，是因為項目團隊成員由于沖突的負擔，忽略了他們的先前任務，并被拖入了惡性循環(huán)的漩渦中。項目組組中或干系人之間發(fā)生的未解決的目標、分配或方法的沖突，會導致項目中目的趨勢。
尤其當項目目標和資源相匹配時，團隊內部對項目三角形的新舊拐點達成一致就是非常重要的。在不一致的情況下，應該立即處理沖突原因，如果沖突原因未被識別，它們在后續(xù)的項目中還會以沖突的形式出現(xiàn)。
所以需要一起制定風險管理，防范這些危險：在團隊中識別風險并進行風險評估及計劃降低風險的措施。(例如群體決策、定期評估、角色澄清、規(guī)則等這樣的項目管理方法也有助于避免沖突的發(fā)生)。
2、在團隊中
使用簡單方法，就可以調查團隊中的幸福感和滿意程度，因為關系層面的變化也是一種負擔。雖然并不與項目活動直接相關，但其最初影響會體現(xiàn)在幸福感的變化上。
如果項目經(jīng)理可以對這些變化迅速作出應對，就可以及早地識別之后的關系、價值和角色上的沖突并加以解決。根據(jù)混亂程度，項目經(jīng)理可以采取必要的面對面溝通、團隊討論、新的角色定義或規(guī)范角色調整等手段。
借助項目管理工具，聚焦項目組織內部人員進行定期的干系人分析，可以盡早地識別沖突原因并采取既定的對策。
3、在外部交易中
項目不是從零開始的，它們都擁有背景以及各種外部關系。有其他利益的人，其他項目、組織、公司和機構都在項目中有意或無意地影響或阻礙著我們。
所以，定期的干系人分析是項目管理中的適用工具，能夠使你在早期識別沖突的原因并采取相應的措施。
4、沖突解決失敗時尋求支持
如項目沖突升級模型所示，關于沖突，有時需要轉向項目發(fā)起人來做決定或獲得項目發(fā)起人對項目變更措施的批準。
有時利用外部支持也是有意義的。但要著重考慮一下沖突雙方的意愿與接受程度。
不同分級如下：
◆ 尋求解決方案時詢問局外人的意見;
◆ 針對代理人、代表或者團隊成員自身，聚焦解決方案，對沖突進行系統(tǒng)性重建;
◆ 聘請顧問，制定沖突解決方案設計并貫徹執(zhí)行;
◆ 利用調解(來自中立方的公正支持);
◆ 長期項目持續(xù)時間較長，以解決方案為導向，進行系統(tǒng)治療;
◆ 請求仲裁委員會協(xié)助做出決定(人事主管、工作委員會成員、法官等)。
5、給項目經(jīng)理的七點提示
（1） 最令人愉快的沖突是那些在爆發(fā)前就被解決掉的沖突，而最好的沖突是那些幫助你和項目團隊進步的沖突。
（2）每個沖突都需要一個應對策略，每種應對方案都要沖突各方參與進來。
（3） 沖突都有其發(fā)生背景，關注這一點，可以幫助解決沖突。
（4）沖突通常涉及一個事實層面的沖突和一個關系層面的沖突，兩者通常可以同時處理。
（5）弄清楚你在參與哪個“沖突游戲”?你在其中扮演什么角
色?并在項目評估會上公開反映這些情況。
（6）通過角色定義、責任矩陣和既定規(guī)則，你可以澄清能力、責任和程序。避免不必要的沖突。
（7）項目中的沖突是完全正常的。不要掩飾它們，否則它們轉天還會回來，甚至變得更糟。