在項目生命周期運行過程中的不同階段里，由不同的組織、個人和資源扮演著主要角色。項目的生命周期是描述項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分為 "識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目"四個階段。實際工作中根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進行具體的劃分。
許多產(chǎn)品經(jīng)理可能會經(jīng)常面臨這樣的問題：公司現(xiàn)有技術(shù)資源不足以支持自己的產(chǎn)品設(shè)計和迭代周期，導致不得不妥協(xié)。而Boss或客戶還不斷要求采用『小步快跑，快速迭代』的方式看到產(chǎn)品成果，這時作為產(chǎn)品負責人的你該怎么辦呢? 讓我們設(shè)想這樣一個背景，并以此展開討論：抱怨解決不了問題，以項目周期為時間段，在項目執(zhí)行前、執(zhí)行中從容應(yīng)對，通過合理的控制和管理盡可能的達到目的。
1、明確狀態(tài)，獲取理解和支持
在評估完時間，資源和可行性后，PM需要做好充足的心里準備，分別列出最壞，適中和最好三個結(jié)果。這其中又以『最壞』為重中之重，因為這很可能就是真實的結(jié)果。PM應(yīng)當明確告知領(lǐng)導可能出現(xiàn)的后果，打好預防針。如涉及到對外合作項目，還要在內(nèi)部達成一致如何對客戶進行告知。不要隱瞞后果期待奇跡發(fā)生，更不要企圖自己承擔后果。P.S.有職責較為明確的公司，該工作會由項目經(jīng)理承擔。
2、做最后努力，爭取(額外)資源
有給力的研發(fā)負責人帶隊，一方面可以對團隊把控，也可以讓年輕人發(fā)揮主觀能動性快速成長，也許他們未來都是公司的財富。如果團隊中不具備這樣的人，發(fā)揮人脈關(guān)系哪怕借一個來，都是非常有必要的。還是不行?不如放棄敏捷開發(fā)模式或重新衡量項目可行性，以免拖垮團隊毀掉聲譽。
3、制定可行的迭代周期
迭代周期不要過短(團隊HOLD不住，時間都會浪費在代碼分支合并，沖突檢測，發(fā)版上)，也不要太長(否則失去了敏捷開發(fā)的意義)，每次發(fā)版時間在可以在標準值基礎(chǔ)上+30~50%時間，給不成熟的團隊留出充分的容錯時間，所以需要具體情況具體分析。這時作為產(chǎn)品經(jīng)理的你，需要和研發(fā)負責人探討每個里程碑實現(xiàn)程度。請考慮以下兩方面：1.是否會影響你的產(chǎn)品設(shè)計節(jié)奏;2.在每次交付時能否滿足領(lǐng)導或客戶的預期。
4、部門間彼此配合，適當?shù)膶Y(jié)果打『折扣』
舉個極端的例子，注冊驗證碼都搞不定的的人，就干脆去掉驗證這步吧。由于資源局限性，部門間更需要彼此理解和對目標認可。根據(jù)現(xiàn)實情況，在產(chǎn)品設(shè)計上做一些妥協(xié)，給功能列表減負，優(yōu)先級低或者『令人尖叫』的功能先砍掉。如果是對已有產(chǎn)品進行大的版本更新，就要考慮更多的兄弟部門和聯(lián)動意義，比如去掉某功能是否會影響該部門開展業(yè)務(wù)活動，作為PM不可能令誰都滿意，只能考驗自己的平衡和交流能力了。
5、明確開發(fā)背景，不走回頭路
包括開發(fā)框架，網(wǎng)站架構(gòu)，語言數(shù)據(jù)庫服務(wù)器部署要求等等(尤其設(shè)計到客戶，一定要確定清楚，必要時有合同，郵件為證)。不要進行到一半發(fā)現(xiàn)完全跑偏，團隊接收不了這樣的驚喜。在此環(huán)節(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理的參與主要體現(xiàn)在明確表述在與需求方的接觸過程中，對方有何『硬性』要求都要提出，以供整個團隊做設(shè)計背景。