很重要，我們過去是老板管，但是老板很忙，基本上顧不上和你說話?？冃ы椖客七M要有一個推動的領導，我們今年剛換一個執(zhí)行副總裁，新官上任三把火，燒的第一招就是燒績效，目前效果還是不錯的。推行績效上面的人必須大力支持你，在你困難的時候幫你，否則的話你肯定沒戲，然后還要策劃確定你的工作方法，你的項目計劃要很清楚做出來。
在之后的流程，就是績效的一般工作了，這里面要強調(diào)績效輔導，人力資源部要對業(yè)務部門員工在工作思路和方法上支持，當然前提是要懂業(yè)務。
在項目管理過程中，我們的立場應當是軟硬有度，該讓步的時候一定要讓步。在不同的階段，我們處理的態(tài)度是不一樣的，第一：立項，硬，一定要確定項目范圍，這一條一定要硬，讓上司支持你，否則項目的開始基本上就預示著失敗;第二高層宣導要軟中帶硬;第三目標分解：硬中帶軟，目標會議組織的時候，一定要很強硬的，到時間一定要參加，必須要有你承諾的目標。但是軟指的是你做目標具體值、方向的時候，當我的上司、業(yè)務部門經(jīng)理、我三個人出現(xiàn)分歧的時候，以誰為準，這個時候千萬不要說以自己為準，因為有很多績效項目管理目標是要根據(jù)負責人水平來定的，這個時候要變通;第四績效輔導要軟，績效考核要硬。如果你對專業(yè)有足夠了解的話，對相關人員可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一個輔導的過程。
在我看來控制好時間一定要做完。前提要熟悉業(yè)務，必須要熟悉業(yè)務，只有了解業(yè)務的時候，跟各個部門經(jīng)理溝通的時候，才有主導權，當你不懂的時候離遠點，少說話，不了解怎么辦，想辦法了解這個業(yè)務。跟業(yè)務部門溝通的時候，項目管理進度，結果制度對比，出現(xiàn)偏差的時候要硬，時間控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是剛才講的關系型、老好人型的，大家不愿意當壞人。協(xié)助開發(fā)報表，一對一會下溝通，做計劃前跟他妥協(xié)，出現(xiàn)沖突要進行溝通，學會讓步。還要一定要允許一定限度的例外。