單地把項目組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。例如，業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最后面。這種方法的主要問題是，當(dāng)個人的業(yè)績水平相近時難以進行排列。
(六)平行比較法
平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將項目組每個員工的業(yè)績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基于單一的標準，如總業(yè)績。獲到有利的對比結(jié)果最多的員工，被排列在最高的位置。
A、B、C、D、E代表某項目組的五位員工，根據(jù)他們的總業(yè)績，進行兩兩比較，成績好者得1分，成績差者得1分，然后，將每個人的分數(shù)加總得出總分，根據(jù)總分，即可排出順序。
(七)行為固定業(yè)績評定表
行為固定業(yè)績評定表法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。是近年來日益得到重視的一種績效評價方法。這種方法將職務(wù)的關(guān)鍵要素分解為關(guān)鍵事件中的有效和非有效行為的工作行為，例如，假設(shè)評價所選擇的要素是“吸收和解釋政策的能力”，這個因素中最積極的結(jié)果可能是“可以期望該員工成為組織中其他人新政策和政策的信息來源”;這個因素中最消極的結(jié)果可能是“即使對員工重復(fù)解釋后，該人也不可能學(xué)會什么新東西?！痹谧钕麡O和最積極的層次之間還可以存在幾個層次。評價者可根據(jù)行為標準及被評價者的行為記錄對其進行評價。因為特定的行為被確定出來，且有相對應(yīng)的等級或分數(shù)，所以這種方法便于對被評價者進行評價。這種方法的一個特定缺陷是，使用的行為標準是定位于作業(yè)上而不是定位于結(jié)果上。
(八)硬性分布
在硬性分布法中，需要評價者將項目組織中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的級別中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數(shù)第二級的小組中，余下的10%放在最底等級的小組中。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設(shè)，即每個項目組織組中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工?？梢韵胂螅绻粋€項目組全部是優(yōu)秀工人，則項目經(jīng)理可能難以決定應(yīng)該把誰放在較低等級的小組中。
(九)目標管理法
目標管理觀念特別重視和利用員工的貢獻。目標管理也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。在傳統(tǒng)的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質(zhì)作為評價業(yè)績的標準。另外，評價者的作用類似于法官的作用。運用目標管理法，評價過程的關(guān)注點從項目組織成員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上;評價者的的作用則從公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進者;此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者。
目標管理法要求員工同他們的項目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理一起建立工作目標，然后在如何達到目標的過程中，經(jīng)理給予員工一定的自由、實行自我控制，并在期末，根據(jù)工作目標完成情況進行業(yè)績的評價。參與目標建立使得員工成為該過程的一部分。目標的所有權(quán)增加了員工得到滿足的可能性。
經(jīng)理們在整個評價時期要保持聯(lián)系渠道公開。在評價會見期間，解決問題的討論僅僅是一種談話，它目的在于根據(jù)計劃幫助員工工進步。在評價的后期，員工和項目經(jīng)理或所在部門的部門經(jīng)理需要舉行一次評價會見。經(jīng)理首先要審查所實現(xiàn)目標的程度，然后審查解決遺留問題需要采取的措施。并且可以為下一個評價期建立目標，并且開始重復(fù)評價過程。