項目經(jīng)理的崗位有著以下特點：那些有經(jīng)驗、有能力的骨干員工，往往是項目經(jīng)理的優(yōu)先人選。在很多實踐項目中，項目的第一責任人—項目經(jīng)理往往沒有非常充足的權力，即使在項目化水平比較高的組織中，項目經(jīng)理缺乏權力也是常見的情況。
項目工作要想順利的執(zhí)行，最關鍵的環(huán)節(jié)就是各項工作職責的分配。如果WBS中的每一個工作包都能有明確的責任人，并得到相關責任人的認可和承諾，那么項目工作的執(zhí)行就會順利的多。通常，責任分配矩陣是實現(xiàn)這一功能的有效工具。在分配職責的時候，最理想的情況是團隊成員自己主動“認領”工作職責。自己認領，相當于做出承諾，這些工作的執(zhí)行將得到最大程度的保證。但是一定有些工作活動沒有人主動承攬，這時項目經(jīng)理就必須搞清楚原因，為什么沒人對這些工作感興趣。
原因可能有多種，比如工作難度過大;工作定義不清，太過籠統(tǒng);團隊成員不具備相應的技能;工作本身乏味、毫無意義或費力不討好;責任過于重大，無人愿意/敢于承擔等。項目經(jīng)理一定要找到真實的原因，而不只是猜測。
如果工作難度太大，可以嘗試對這部分工作繼續(xù)分解，通過“化整為零”，來進一步降低工作活動的復雜性;如果是工作本身定義不清楚，就要設法將含混、籠統(tǒng)的部分給予澄清，比如盡可能的將工作要求量化，對工作過程做出更詳實的說明。如果因為信息有限或受到其他內外部因素的制約，無法做到更準確的描述，也可以遵循漸進明細的原則，待時機成熟，時限臨近，有足夠的信息支持的時候再做分配;如果團隊成員不具備完成相應工作的技能，理論上最好的措施是為他們提供必要、對口的培訓，幫助他們提高技能。但是在大多數(shù)組織中，即使有內部專職的培訓部門，也往往因計劃安排、資源配置、時間制約等因素，難于及時落實培訓。所以如果遇到這種情況，項目經(jīng)理通常需要向團隊以外的資源求助，包括相關職能部門或擁有相關技能資源的其他團隊;如果是工作本身讓人感覺乏味、無聊，可能需要在WBS中重新審查對應工作包的合理性，根據(jù)所謂“100%原則”，保證做到既不遺漏，也不多余，如果確屬可有可無的內容，就一定要堅決刪除。如果只是類似于基礎數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、對比等工作量大，技術含量并不高，但是又必須執(zhí)行的活動，則需要項目經(jīng)理充分說明這些工作的真實意義;如果待分配的工作責任過于重大，項目經(jīng)理可能需要給予團隊成員，特別是那些你認為具備承擔這些工作責任的團隊成員以積極的鼓勵和支持，并說明利害關系，必要時可能需要做出類似保證資源、分擔責任的承諾，以打消他們的顧慮。在工作中也要特別關注這些工作活動的進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取補救措施。
不過，在具體的項目實踐中，面對無人愿意承擔的工作，很多項目經(jīng)理可能不得不心平氣和的對團隊成員說：“讓我們來做個交易吧”。通過互惠互利的原則，去換取你所需要的承諾可能是最高效和有效的辦法。既然要互惠互利，項目經(jīng)理首先要知道，自己有什么可以用于交換?你的團隊成員最關心什么?最需要什么?
項目經(jīng)理手中的籌碼并不多，但是除了那些正式被賦予的權力外，作為項目團隊這一臨時性組織的負責人，項目經(jīng)理還天然的具有激勵和獎勵團隊成員的權力。這種激勵與獎勵權力的合理運用，很大程度上可以彌補項目經(jīng)理在管理團隊，分配工作職責過程中，由于自身權力不足帶來的問題。
總的來說，人的需求不外兩大類：物質的和精神的。物質方面通常包括收入、福利待遇、各種補助、津貼以及更好的工作工具和舒適的工作環(huán)境等。每個人都有物質需求，滿足合理的物質需求也是促使團隊成員投入足夠精神，開展工作的必要保證。項目經(jīng)理應該有意識的主動向高層領導