組織，大到資源的分配、人事的調(diào)整，都要逐步的發(fā)生改變，而在這一過程中出現(xiàn)各種阻力則是非常正常的。一般來講，在效益好的企業(yè)中進行這一調(diào)整遇到的阻力會更大，因為企業(yè)并沒有足夠的動力去進行這一變革。而市場競爭壓力大，對自身的成本、效率有更高要求的企業(yè)，在這一變革上反而更容易達成共識。
在項目化的啟動階段遇到各種各樣的問題都是正常和必然的，在這一階段企業(yè)的管理層應該努力地解決上述各種問題，統(tǒng)一內(nèi)部地共識。在這一過程中應該注意地幾個問題是：
（1）循序漸進。這一過程是不可能一撅而就的，必須由上而下、由細節(jié)到整體地逐步推進。從報表地格式，到人事地布局，都應該逐步展開。一般以特定的部門進行試點是獲得反饋、進行優(yōu)化的必要過程。
（2）加強培訓。通過培訓主要達到兩個目的，第一，統(tǒng)一公司內(nèi)部的看法，讓管理層認識到通過項目管理的方法，可以大幅度的優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，降低風險，提高公司宏觀決策的執(zhí)行力度。第二，讓項目經(jīng)理和所有職能部門了解到項目管理的標準的方法論，逐步糾正以前以經(jīng)驗為主的管理方法，以統(tǒng)一的，標準的流程、方法對項目進行管理。同時逐步地將標準的方法論與企業(yè)的管理習慣進行融合，最終找到適合自身的項目管理體系。
（3）逐步建立強勢的項目經(jīng)理團隊。在項目經(jīng)理對項目負全責的同時，賦予項目經(jīng)理足夠的權力，特別是在財務和人事層面，項目經(jīng)理應該能夠?qū)椖繄F隊完全的控制。同時不斷對項目經(jīng)理進行培養(yǎng)，促使其提高溝通、協(xié)調(diào)與影響能力，形成強勢的項目經(jīng)理隊伍。這在整個項目化改制過程中是至關重要的一步，項目經(jīng)理是整個項目化體制中最為重要的環(huán)節(jié)。
3．調(diào)整階段的整體策略
在開始階段的混亂逐漸改善以后，企業(yè)進入了項目化的調(diào)整階段。這一階段管理層的主要目標是強調(diào)跟蹤與監(jiān)控、制定規(guī)則與標準、多項目間的協(xié)調(diào)、部門間的有效溝通。
（1）跟蹤與監(jiān)控。在這一階段，管理層應強調(diào)項目基線的重要性，鼓勵對項目重要指標（進度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴格控制項目狀態(tài)與基線間的偏差。這里應該特別強化的是“基線意識”，強調(diào)變更流程的重要性，對變更進行嚴格控制。對于已經(jīng)發(fā)生的變更要找出根源，進而對計劃、流程進行改進。逐步建立起“回報周期”（Reporting Cycle），以使項目經(jīng)理和公司管理層可以有效地獲得項目的狀態(tài)更新，并以此對項目進行控制。
（2）制定規(guī)則與標準在這一階段應當逐步建立起標準的項目管理工作流程和相應的基礎設施，包括IT環(huán)境、企業(yè)知識庫等等。對于“單項目”管理、多項目協(xié)調(diào)、匯報周期、資源申請、仲裁流程、變更控制等一系列環(huán)節(jié)都應該建立標準的管理規(guī)范和工作流程。這一流程的建立應該在宏觀上完全符合項目管理的知識體系，但在操作層面上，則應該充分考慮到的企業(yè)的管理實踐和運行現(xiàn)狀，逐步地、分階段地達到這一目的。
（3）多項目的協(xié)調(diào)在調(diào)整階段，管理層開始有意識的開始多項目間的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，主要在資源的配置，資金的分配上，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。這一過程應該盡可能變成一個量化的，可一衡量的過程。通過一個整個管理層認可的權值系統(tǒng)對項目的重要性、優(yōu)先級、緊迫性進行劃分，以使資源得到更合理的使用。同時對于相互間有關聯(lián)的項目，注重協(xié)調(diào)與溝通機制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
（4）部門間的溝通逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間、部門與部門之間、以及項目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風險的監(jiān)控以及團隊的建設都要依靠這一