本和歷時(shí)的評(píng)估。如果WBS所定義的工作無法進(jìn)行歷時(shí)的估算，則進(jìn)度的計(jì)劃、風(fēng)箱的評(píng)估等等都無法進(jìn)行，整個(gè)模板也就失去了意義。這里所列舉的幾點(diǎn)內(nèi)容都是在企業(yè)剛開始進(jìn)行項(xiàng)目化管理時(shí)所經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤，由于WBS的不準(zhǔn)確，使得后面的管理工作陷入僵局。所以WBS是“單項(xiàng)目”管理的基礎(chǔ)，而“單項(xiàng)目”又是企業(yè)項(xiàng)目化體制的基礎(chǔ)。這就決定了在項(xiàng)目改制過程中，必然要首先進(jìn)行“單項(xiàng)目”的優(yōu)化和規(guī)范，而這一過程又是以WBS模板的定義為起點(diǎn)的。
2. 啟動(dòng)階段的主要問題和目標(biāo)
我們一般把項(xiàng)目成熟度的演進(jìn)劃分成四個(gè)階段，啟動(dòng)階段、調(diào)整階段、管理階段和優(yōu)化階段。這是一個(gè)企業(yè)由完全非項(xiàng)目化的職能部門型體制向項(xiàng)目化的管理體制改制所必然要經(jīng)歷的幾個(gè)過程。目前在項(xiàng)目化管理領(lǐng)域里，一些大型IT企業(yè)比較領(lǐng)先，特別是一些跨國(guó)IT企業(yè)，比如IBM，已經(jīng)建立起了相對(duì)完善的項(xiàng)目化管理機(jī)制，并且仍然在不斷的優(yōu)化這一體系。而國(guó)內(nèi)的大量企業(yè)則基本仍然停留在啟動(dòng)階段。萬事開頭難，我們會(huì)重點(diǎn)來探討在這一階段會(huì)遇到的主要問題，以及努力的方向和目標(biāo)。在啟動(dòng)階段，企業(yè)以及項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題主要集中在以下幾個(gè)方面。
?。?）責(zé)權(quán)不清在這一階段項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢(shì)，企業(yè)中的資源仍主要控制在職能部門手中，項(xiàng)目經(jīng)理雖然直接對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力，特別是在資金的使用上。很多企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)際項(xiàng)目管理中并不關(guān)心項(xiàng)目的成本，而成本卻恰恰是項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素之一，這往往是由于企業(yè)并沒有把財(cái)權(quán)真正給到項(xiàng)目經(jīng)理造成的。這么做的直接后果是，所有的財(cái)務(wù)預(yù)算、支出以及結(jié)算仍直接由高層主管負(fù)責(zé)，而項(xiàng)目經(jīng)理只是在需要時(shí)向高層申請(qǐng)資金。這種做法使得資金的預(yù)算根本無法反映項(xiàng)目的實(shí)際計(jì)劃，而項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算的脫節(jié)進(jìn)一步使得企業(yè)層面的優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置等等工作都沒有可能進(jìn)行。同時(shí)，一個(gè)對(duì)成本不關(guān)心的項(xiàng)目經(jīng)理也是不可能真正合理地管理一個(gè)項(xiàng)目的，在沒有成本控制的情況下，進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、范圍、乃至團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都是不確定和無法計(jì)劃的。
（2）不規(guī)范的項(xiàng)目管理方法與流程許多項(xiàng)目經(jīng)理都有很強(qiáng)的技術(shù)背景，而技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理在某一特定領(lǐng)域往往有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也弱化了他們?cè)诠芾韺用娴乃刭|(zhì)與職能，使得他們往往不能很好的以一個(gè)管理者的角色服務(wù)于項(xiàng)目。首先，這一類項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)注產(chǎn)品（服務(wù)）中的技術(shù)環(huán)節(jié)，而容易忽視“管理”在項(xiàng)目中的重要作用，而這正是項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系的核心目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理的核心價(jià)值應(yīng)該在于項(xiàng)目的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)的管理、協(xié)調(diào)與溝通等等方面，應(yīng)該更多的關(guān)注與宏觀的目標(biāo)與方向的把握。而在細(xì)節(jié)上（特別是技術(shù)細(xì)節(jié)），應(yīng)該運(yùn)用自己的技術(shù)背景，給團(tuán)隊(duì)成員以相應(yīng)的指導(dǎo)，確保每一個(gè)細(xì)節(jié)都有人在負(fù)責(zé)，而不是要由項(xiàng)目經(jīng)理自己去解決所有的問題。另外，在技術(shù)層面過于強(qiáng)勢(shì)的項(xiàng)目經(jīng)理，往往會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不平衡，不利于項(xiàng)目中的“技術(shù)負(fù)責(zé)人”充分的發(fā)揮職責(zé)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該對(duì)“技術(shù)專家”給予充分的尊重，并在相關(guān)的各種決策上更加依賴于技術(shù)專家的判斷。如果過多地用自身的技術(shù)背景甚至是地位優(yōu)勢(shì)對(duì)技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行干預(yù)，必然會(huì)消弱“專家”在項(xiàng)目中的作用，使得他們難以對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)品（服務(wù)）進(jìn)行整體的技術(shù)把握。
（3）企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理的價(jià)值存在模糊的看法這一阻力更多的來自職能部門，以及公司的管理層。傳統(tǒng)的模式中資源大都為職能部門所控制，而項(xiàng)目化的架構(gòu)則要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)很多資源直接控制，在這一轉(zhuǎn)型過程中必然會(huì)導(dǎo)致各種矛盾的產(chǎn)生。同時(shí)，項(xiàng)目化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的管理模式發(fā)生根本改變，小到報(bào)表的格式、會(huì)議的