全部的硬件施工都集中在北京，與新機(jī)器對接的其他設(shè)備操作由客戶各地機(jī)房技術(shù)人員或相關(guān)廠家負(fù)責(zé)，所以作為項目經(jīng)理，我的主要責(zé)任就是協(xié)調(diào)用戶按進(jìn)度計劃完成所有局向的順利割接。因為工期有限，只有30天，而幾乎所有對端機(jī)房都沒有我們自己人配合操作，因此進(jìn)度監(jiān)控周期被精確到一天正是有了客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，看似不可能完成的任務(wù)才得以穩(wěn)步推進(jìn)。調(diào)試期間，有幾個站點在對接上出現(xiàn)了問題，中繼電路遲遲無法開通，按正常作息制度，已經(jīng)過了下班的時間。但是如果當(dāng)天的調(diào)試任務(wù)不能完成，將對第二天的工作造成更大的壓力。由于客戶所在單位屬于壟斷性行業(yè)，平時的工作環(huán)境相對比較寬松，基本沒有加班的習(xí)慣，如果僅憑我一個廠家的項目經(jīng)理，要求對方在下班后繼續(xù)留下來配合調(diào)試，幾乎不可能達(dá)到目的。
這種情況下，我及時找到了負(fù)責(zé)各地單位協(xié)調(diào)的高層領(lǐng)導(dǎo)，由他親自向遠(yuǎn)端客戶傳達(dá)要求。這位領(lǐng)導(dǎo)對這個項目始終高度關(guān)注，不但答應(yīng)我的要求，還親自全程陪同調(diào)試。雖然他沒有參與更多的技術(shù)環(huán)節(jié)工作，但是領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場坐鎮(zhèn)，確實起到了非常好的推動作用。最終，在第二天的凌晨2點多，全部技術(shù)問題都被解決，對接工作完成。雖然休息了不到5個小時后，按計劃新的對接工作又開始了，但辛苦換來的是項目進(jìn)度始終保持按計劃進(jìn)行，沒有出現(xiàn)延誤。這個項目的調(diào)試工作雖然安排的非常緊密，完全沒有周末、假日的休息時間，但由于各省公司全力配合，我方和對方的工程師通力合作，在工藝難度大，要求高的用戶纜割接工作中又直接引入專業(yè)電信工程隊參與，最終全部工程保質(zhì)保量按期完成(計劃30天，全部完成用了29天)。
4、缺少高層支持，項目最終失敗
還有一個失敗的案例。某年3月，市場部門和A公司簽訂了國家某部委機(jī)關(guān)高清會議電視項目合同，涉及該部委總部和全國18個局級機(jī)關(guān)，采用公司成熟的設(shè)備，通用的組網(wǎng)方式。工程本身在技術(shù)上沒有難點。項目期間正巧碰到公司營銷體系大部門調(diào)整，再加上合同甲方并不是最終客戶，而是一家代理公司，雙方的高層對項目關(guān)注度都不高。項目前期設(shè)備到貨嚴(yán)重滯后(3月的合同，8月底設(shè)備才到齊)，加上各地局機(jī)關(guān)設(shè)備調(diào)試時間不能一致，我們自己辦事處的工程師其他項目繁忙，外包商的技術(shù)能力又相對低下。因為A公司對最終用戶，包括總部和各地局機(jī)關(guān)單位都沒有強(qiáng)有力的約束，又趕上我們自己內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整，我所在的工程處對各個辦事處也缺乏指令性要求，導(dǎo)致工程拖拉，最終用戶的滿意度大幅降低。前期雖然有詳細(xì)周密的工程安排計劃，但實際操作中沒有能力抵御各種人為的、突發(fā)的變動，最終也就成了一紙空文。
5、高層領(lǐng)導(dǎo)支持項目的技巧
從上面的具體案例可與看出，領(lǐng)導(dǎo)的適度參與對項目成功起著十分關(guān)鍵的作用。而實際情況中，由于各位高層領(lǐng)導(dǎo)的工作特性，以及個人精力問題，往往對具體項目的關(guān)注度不夠，影響了項目的穩(wěn)步推進(jìn)。采取什么切實可行的方法來關(guān)注項目，參與項目，其實是個很有技巧的問題。比如多聽聽項目經(jīng)理的口頭匯報，在取得階段性成果時用面對面或郵件的方式表達(dá)一下祝賀，在項目經(jīng)理遇到資源、人力等協(xié)調(diào)問題時，及時回復(fù)個郵件，有時僅僅是個空郵件，但是對項目經(jīng)理來說就是一個無形的支持----讓需要提供支持與配合的干系人知道，領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注這個問題。很多時候，領(lǐng)導(dǎo)的回復(fù)郵件會起到非常積極的推動作用。高層領(lǐng)導(dǎo)的特點是有職務(wù)有權(quán)力，在對項目經(jīng)理授權(quán)的方式上也可以采取很靈活的措施，有時甚至是一種技巧。
比如有一位領(lǐng)導(dǎo)，在準(zhǔn)備任命項目經(jīng)理承擔(dān)一個重要項目前，會明顯增加和項目經(jīng)理的接觸次數(shù)，在隨后的項目過程中，領(lǐng)導(dǎo)還會刻意選擇在公共場合，把這位項目經(jīng)理單獨叫出來，在眾人的目光下與項目經(jīng)理小聲交談。而這樣做的效果是，項目經(jīng)理得到了團(tuán)隊及相關(guān)部門的積極配合與支持，項目最終取得了成功，可以說這與高層領(lǐng)導(dǎo)之前的良苦用心是分不開的。按項目管理知識體系中關(guān)于項目經(jīng)理權(quán)力的描述，這些都屬于應(yīng)用“參照權(quán)力”的實例。