IT項目管理，需要考察多方面的綜合素質和能力，從技術崗位走上管理路線的項目經(jīng)理尤其重要。原來有篇文章談到過項目管理的核心要素，包括目標驅動，系統(tǒng)思維，風險意識，數(shù)據(jù)量化和以人為本。項目管理要做好很難，最重要的仍然是意識的轉變，意識沒有轉變就無法真正的去驅動自我能力的提升。
項目管理最核心的問題仍然是人的問題，從招人到識人，從用人到激勵人，從單個人到團隊。所有的流程，方法，工具和技術固然重要，但是最終執(zhí)行的仍然是人。不論項目經(jīng)理思維意識的轉變-人和團隊企業(yè)是實施了ISO，CMMI還是IPD，最終都不能忽視了人在項目和團隊中的作用。所有的招聘，培訓，技能評估，績效等全文圍繞人來展開。這個時候你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的HR其實重點已經(jīng)過渡到了制定大的人力資源流程和方案，到了具體的執(zhí)行很多還要靠項目經(jīng)理落地，對于矩陣式的組織中同樣的道理，項目經(jīng)理務必不能有一種思想就是人的問題是職能線領導的事情，跟我沒有關系，我只管用人。在強矩陣環(huán)境中人基本都跟著項目走，因此平時的溝通，激勵，團隊，培訓很多內(nèi)容其實都需要在項目層面開展。
對于招人，項目經(jīng)理務必要高度重視，我們強調的是招聘到合適的人而不一定是最優(yōu)秀的人。最合適的人是能夠基本勝任現(xiàn)在工作而且有培養(yǎng)前途的人，這就是項目經(jīng)理需要的識人的重要眼光。招到一個不適合的人不僅僅是增加單個人的成本，而且該人后續(xù)的處理和流失等都會直接影響到整個團隊的氛圍。為了讓后面開除人少痛苦，那么前面就更加應該嚴格控制。對于招人，一個是態(tài)度，一個是能力，或者能力可能是潛在的，需要考察其學習能力來說明潛在能力。態(tài)度的考察比較容易的幾個方面，一個是對待本次招聘的態(tài)度，一個是對待以往工作的態(tài)度;對于能力的考察往往并不需要考察你需要的新的工作技能或知識點，最好的方法就是考察面試者最熟悉的知識點，考察其對經(jīng)常用到知識點的掌握程度和知識外延的熟悉度，這種方式一是考察現(xiàn)有能力，一是考察自我主動學習能力，看看工作時間是否換了等周期的工作經(jīng)驗，而不是大量工作的重復。
是否能夠招聘到合適的人是和你愿意投入的招聘和找人的時間完全成正比的。為什么朋友推薦的人應該拿人才推薦獎，因為朋友幫前面很多工作幫你做了，節(jié)約了你的招聘時間。對于招人，招聘網(wǎng)站仍然是我們的重要渠道，一方面是需要主動的發(fā)布招聘信息，一方面還需要主動的去搜索已經(jīng)有的人才庫。所以一個招聘網(wǎng)站的好壞往往更加重要的是體現(xiàn)在第二點上面，是否能夠提供便捷的方式讓你能夠快速的找到你需要的人。對于招聘網(wǎng)站的簡歷可以對人進行初步篩選，大多數(shù)的人簡歷上都會反映大量的潛在信息，比如是否頻繁跳槽，寫建立的語氣，是否什么都精通，工作實際內(nèi)容等都可以幫助你做初步的選擇。這個階段的工作量很大，很多時候不注意往往優(yōu)秀的簡歷就從你眼皮底下溜走了。
招到合適的人進來的，首要的就是要安排指導老師形成以師帶徒的模式，要讓新員工時刻的感受到這是一個團隊，我有問題是可以問師傅的，我是有人教的，很多時候我們不注意這點，一個是新員工很難快速融入，一個是本身新員工學習不系統(tǒng)技能提升很慢。老員工是否愿意教，新員工是否愿意學很大程度都受到團隊氣氛的潛在影響。
對于用人，其實已經(jīng)和項目的培訓，實際項目的資源分配和進度安排等很多工作關聯(lián)起來了。用人就是根據(jù)員工實際的技能和性格特點等為他們分配最合適的工作，即揚長避短。為什么系統(tǒng)不能自動的幫你把進度全部排出來?因為執(zhí)行者是人而不是機器，人的因素又往往很難進行公式化。所以項目經(jīng)理進度安排最重要的往往不是WBS分解和活動排序，而是搞清楚我現(xiàn)在團隊