中國的一句俗話，叫客隨主便，但是，我認(rèn)為顧問公司在實(shí)施項目時，要做到反客為主，如果顧問公司被客戶牽著鼻子走，處處順著甲方的要求做，就會形成以甲方為主的項目管理模式，不能發(fā)揮顧問公司業(yè)務(wù)和項目管理的優(yōu)勢。為避免在項目實(shí)施過程中的重大偏差，顧問公司應(yīng)該以項目管理作為首要實(shí)施要素，推進(jìn)項目的順利實(shí)施，在我看來，如何使項目管理做到反客為主，項目管理人員必須要著重把握重要和關(guān)鍵的實(shí)施環(huán)節(jié)。
項目管理是項目實(shí)施過程中最重要的部分。一般地來講，顧問公司是乙方，客戶是甲方，長期以來，形成了以客戶為主的強(qiáng)勢項目管理，造成顧問公司被動接受客戶的項目支配，不能充分發(fā)揮顧問公司的長處，從而對項目的成功上線形成諸多不利的影響，為改變這種局面，我提出項目管理要做到反客為主的觀點(diǎn)，以下是我對這一項目管理觀念的闡述。
首先，我們必須要看到無論甲方還是乙方，都有一個共同的目的，就是把這個項目做好，對于甲方來講，實(shí)施ERP是一項目重大的工程，它必須投入相當(dāng)大的人力，物力，財力，它當(dāng)然希望通過ERP的實(shí)施提升企業(yè)的管理和效率。對于乙方來講，其目的更加明確，就是通過對客戶的ERP實(shí)施，為客戶提升管理和效率，獲得相應(yīng)的項目報酬。當(dāng)然，有共同的目的，并不意味項目實(shí)施過程中，甲方和乙方?jīng)]有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就證明這一點(diǎn)。我朋友實(shí)施的一個項目就中途而廢，他說在項目實(shí)施過程中遇到很多困難，最后歸結(jié)到一點(diǎn)，說客戶根本就不愿意上這個項目，我最后和他說了兩點(diǎn)，一是客戶不愿意上這個項目，比你損失得更大，你只是到了這個階段不付錢，不做而已，二是你和客戶的溝通有問題，他沒有意識到問題的嚴(yán)重性，是你的錯，而不是他的錯。項目經(jīng)理要提前預(yù)估項目的風(fēng)險，如果一個項目根本不具備啟動的條件，如客戶人員不齊，無關(guān)鍵用戶，項目硬件條件不具備等等。人們常說，好的開始是成功的一半，對項目啟動，項目管理人員要有充分的認(rèn)識，必須讓客戶認(rèn)識到具備什么樣的條件才能啟動一個項目，我的觀點(diǎn)是寧可讓項目推遲啟動，也不要在條件不成熟的情況下啟動一個項目。
系統(tǒng)是死的，人是活的，系統(tǒng)應(yīng)用得如何，最終取決于客戶人員的素質(zhì)和責(zé)任心，在我看來，項目管理的核心是人員的管理，針對這一點(diǎn)，要充分利用甲方的人力資源，我總結(jié)了一下，甲方的人力資源，有兩類人員，一類是不直接參與項目具體的事務(wù)，管理類的人員，如總經(jīng)理，項目經(jīng)理，各部門的部長等，二類是參與此項目具體事務(wù)的人員，如關(guān)鍵用戶，項目數(shù)據(jù)整理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入人員等。這兩類人不是孤立的，而是互為影響的，不能完全采用對領(lǐng)導(dǎo)就燒香，對下屬就開槍的做法，如果這兩類人關(guān)系處理得好，項目推進(jìn)就比較容易。如果不注重人際關(guān)系的處理，特別是對項目有重要影響人物的關(guān)系，這方面關(guān)系處理得不好，就會形成做事不依東，累死都無功的結(jié)果。例如，在ERP項目實(shí)施中都遇到有甲方人員繞過項目組直接向上級反映問題的情況，此類問題無非是顧問講得不詳細(xì)，沒有結(jié)合業(yè)務(wù)來講，顧問個人作風(fēng)等等，在我實(shí)施的項目中，甲方領(lǐng)導(dǎo)就在會上提出來這類問題，那么我們?nèi)绾蝸砘膺@類的危機(jī)，我沒有直接回答反映問題是否存在、正確，我當(dāng)時是這樣表述的：“首先，我很抱歉沒有收到這類的問題，直到現(xiàn)在才知道，但是我們要明確項目組正確反映問題的渠道，有問題首先是向甲乙方的項目經(jīng)理反映，如果甲乙方的項目經(jīng)理也不能解決的，會向上一級的項目總監(jiān)和ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長反映，繞過項目組反映問題，就如同一個公司主管或經(jīng)理下面的人員直接向總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導(dǎo)越級反映問題，這樣導(dǎo)致的一個結(jié)果就是，公司主管或經(jīng)理就形成一個擺設(shè)，總經(jīng)理或公司最高