要在特定的組織管理環(huán)境下運行，則只有其中適應(yīng)所在組織管理環(huán)境的那部分設(shè)計內(nèi)容才能得到良好運行，轉(zhuǎn)化為項目管理的實際水平;而那些不適應(yīng)所在企業(yè)組織管理環(huán)境的設(shè)計部分，則只能停留在紙面上或形式上，不能轉(zhuǎn)為實際的管理水平——管理者有時會誤認(rèn)為是“執(zhí)行力”差導(dǎo)致的。
當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)把注意力主要集中在資源基礎(chǔ)加強和項目管理體系建設(shè)上，比如項目管理人員培訓(xùn)與考證，各類項目管理體系文件的編制與完善等，而對組織管理的配套變革關(guān)注不夠。在引入項目管理的初期，這樣的做法基本上是可行的，也會比較有效，但再繼續(xù)下去就會越來越不可行、項目管理水平提高的效果也會越來越不明顯(結(jié)合圖2，可以很容易明白原因)。現(xiàn)在我國的很多公司，實踐項目管理模式已有較長一段時間了，很多都到了組織管理環(huán)境已成為項目管理水平提升瓶頸的階段，應(yīng)把工作重點放在組織管理環(huán)境的同步變革上。
當(dāng)項目管理水平難以繼續(xù)提高，進(jìn)度問題、成本費用控制問題等難以有效解決時，則可能有三個方面的問題需要解決：資源基礎(chǔ)培育問題，項目管理體系建設(shè)問題，或者組織管理環(huán)境變革問題。由于項目管理體系和組織管理環(huán)境之間的高度關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致很多問題都與這兩個因素同時相關(guān)，而資源基礎(chǔ)相對獨立一些。為了簡化實踐中的操作，建議公司首先應(yīng)持續(xù)不斷的提高資源基礎(chǔ)，然后，在此過程中同步完善另兩個純管理因素：項目管理體系和組織管理環(huán)境。