多測試、N多協(xié)調(diào)的工作。那么如何對這個項目進行統(tǒng)籌策劃?如果協(xié)調(diào)團隊成員、爭取公司資源、爭取領(lǐng)導支持，做好這件事呢?策劃和協(xié)調(diào)能力就非常重要。
其實，信息化項目都是這樣，啟動后，就沒人管你了，乙方一心想著少干活、多拿錢，這不是他的錯，這是一個獨立核算公司應(yīng)該做的，而甲方企業(yè)的領(lǐng)導已經(jīng)宣布支持項目了，下面的活，基本上就是甲方項目經(jīng)理的事了，如何把整個項目計劃好、并按計劃推行，如何在項目的不同階段梳理計劃、修正計劃、推動項目，就是非常重要的。很多甲方經(jīng)理，尤其是大型信息化項目的甲方經(jīng)理，就死在這一步了，從這一刻開始，如果不能掌控項目，被項目帶著走，基本就會死的很難看了。這是策劃能力的需求。
協(xié)調(diào)能力，主要是指，能夠在不同的階段，協(xié)調(diào)不同的人、不同的資源真正投入到項目，做到各自的貢獻。注意，協(xié)調(diào)其實有兩個含義，第一，把人、資源安排好，第二，要讓人、資源發(fā)揮作用，達到目的。經(jīng)常在項目中會看到，人是來了，心沒來，糊弄糊弄回去了，有的項目經(jīng)理就抱怨業(yè)務(wù)部門的人不積極，其實根源在自己。
4、杰出的團隊帶領(lǐng)能力
作為甲方項目經(jīng)理，需要帶領(lǐng)導團隊進行長達半年到N年的項目建設(shè)過程，這么長的時間里，如果能做到計劃有人執(zhí)行、分出的工作按時完成有一定難度，這時主要決定于項目經(jīng)理的個人能力、為人，只有建立起信任，讓大家都信服你，工作才能推進下去。其實，這也是選擇項目經(jīng)理至關(guān)重要、不可或缺的一點。這里也千萬不要指望高層領(lǐng)導的力挺，靠高層權(quán)力獲得的暫時領(lǐng)導權(quán)在大家心中不會長久。
5、學習能力
信息化項目涉及范圍廣，從技術(shù)的角度，開發(fā)工具種類多、開發(fā)架構(gòu)多，從業(yè)務(wù)的角度，可能今天做的是財務(wù)模塊，明天做的設(shè)備管理模塊，也許以前對某些知識比較了解，可是總有不了解的。所以項目經(jīng)理必須要有較強的學習能力，只有自己了解了，才能有效的管控項目。觀察身邊優(yōu)秀的項目經(jīng)理，不管是乙方的不是甲方的，哪個不是學習能力強、博學的呢?常有人說項目經(jīng)理不需要懂技術(shù)，懂管理就行，不敢惡疾茍同，舉個很簡單的例子，有一個新的需求提出來，如果不懂技術(shù)，你怎么知道能做還是不能做，做的話需要多大的投入呢?如果讓技術(shù)顧問或者技術(shù)經(jīng)理還評估，那要項目經(jīng)理還干什么呢，技術(shù)經(jīng)理也可以管理，也可以協(xié)調(diào)人啊，讓技術(shù)經(jīng)理兼顧項目經(jīng)理不就得了。
6、決策能力
尤其在甲方，有的項目經(jīng)理喜歡事無具細，一律報領(lǐng)導定奪，主要是怕?lián)熑?，這樣的項目基本上不會成功了。做為項目經(jīng)理不決策，還叫什么項目經(jīng)理，重大事情找領(lǐng)導就行了。只要做好項目才是最終目的。以前遇到有的項目，啟動時大家談到ERP必須是一把手工程，結(jié)果小伙逢會就請老總，請經(jīng)理，搞到后來，什么會領(lǐng)導也不來了，狼來了的故事地球人都聽過。
7、細心
細心也隱含著主動的意思，尤其對于項目中隱含的問題要細心的及時發(fā)現(xiàn)。對于，一個信息化項目，其實唯一的責任人就是項目經(jīng)理，唯一出了問題找不到借口的就是項目經(jīng)理。而乙方為了快速結(jié)束項目，會把一些隱患回避，業(yè)務(wù)部門的同事因為只是參與，沒有責任，所以不會很積極的去發(fā)現(xiàn)問題。所以，甲方項目經(jīng)理就必須去細心的分析項目，找到隱含的問題，如果在系統(tǒng)上線了，乙方撤離現(xiàn)場了，才發(fā)現(xiàn)問題就晚了。仔細想想，經(jīng)常做項目的同事應(yīng)該都有過，項目驗收了，實施人員撤離了，卻發(fā)現(xiàn)問題不少，或者問題挺嚴重，這時想再找人維護，比登天還難，要不就是人不來，要不就是加錢，請選擇。當然，如果遇到職業(yè)素質(zhì)良好的乙方，另當別論。