注每一個風(fēng)險，但我們更關(guān)注風(fēng)險的總體影響，也就是說我原計劃的30分鐘達到的概率究竟有多大?這才是我們關(guān)注的重點問題，前面已經(jīng)講過了當要達 到100%的時候我們會付出成倍的時間儲備。因此一般情況下我們會設(shè)定一個目標，比如我要做到95%把握都能夠按時參加每次會議。
3.風(fēng)險和目標驅(qū)動
首先是有了項目目標，有了風(fēng)險意識我們就會針對項目目標來識別我們可能遇到的各種風(fēng)險，有了風(fēng)險我們才可能去考慮風(fēng)險的分析和應(yīng)對?；蛘哒f在有了足夠多的 經(jīng)驗數(shù)據(jù)后可以考慮風(fēng)險的量化。一個項目之所以復(fù)雜，就在于這個項目受到太多的不確定性因素影響，不確定性越多你越?jīng)]有把握，越?jīng)]有把握越容易失控和失 敗。如果一個項目不存在風(fēng)險，那任何人都能將項目做成功，自然也體現(xiàn)不出項目經(jīng)理應(yīng)有的價值，風(fēng)險驅(qū)動的含義就是需要項目經(jīng)理在整個項目執(zhí)行過程中不斷的 變不確定為確定，消除各種潛在的隱患發(fā)生的可能。
模仿始終是外在的，關(guān)鍵是理解一種思想和思維的模式。做同樣一個項目，甲可能在前期花更多的時間來減少各種風(fēng)險發(fā)生的概率;而乙可能在前期沒有任何動作， 后期投入爆發(fā)的一大堆問題的跟蹤，協(xié)調(diào)和解決中。結(jié)果是甲投入了30%的時間就保證了項目成功完成，而乙可能投入了80%的時間最終也只能是項目延期或失 敗。乙可能也在前期發(fā)現(xiàn)了甲經(jīng)常找成員單獨溝通，組織團隊活動，進行項目內(nèi)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，共同研討項目應(yīng)該執(zhí)行的規(guī)范或者還讓組員單獨去研究一項新技術(shù)，但 乙往往并不清楚為何存在了這些任務(wù)或活動，在乙的WBS工作任務(wù)分解里面找不到這些任務(wù)的蹤跡，這些任務(wù)也不是有明確產(chǎn)出和交付的東西。而這些恰好是通過 風(fēng)險識別->風(fēng)險分析后驅(qū)動出來的為了減輕風(fēng)險發(fā)生的任務(wù)，對項目影響最大的恰恰是這些任務(wù)的完成效果，這些任務(wù)如果完成的不好將直接影響到主體任 務(wù)的完成效果。
對于項目經(jīng)理而言，風(fēng)險意識和分析越早越好。項目沒有開始前就分析有利于你決策是否接受項目和評估應(yīng)該的資源，項 目正式啟動后分析風(fēng)險有利于隨時了解你成功的把握，達到目標的把握，也使你知道在項目執(zhí)行中你的重要跟蹤和關(guān)注點。只要風(fēng)險不發(fā)生，你的項目就應(yīng)該成功， 你需要做的就是不斷的去采取各種積極的行為去影響風(fēng)險，去減輕風(fēng)險發(fā)生的概率。