目的精干高效運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。根據(jù)施工需要可聘任國內(nèi)相關(guān)知名專家擔(dān)任長期顧問，對重大技術(shù)難題進(jìn)行咨詢論證把關(guān);根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)需求可臨時招聘部分技術(shù)人員和大專學(xué)生，以應(yīng)急需;應(yīng)注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設(shè)計(jì)的關(guān)系，借用其力量對施工進(jìn)行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導(dǎo)。
3、隊(duì)伍不好找怎么辦?應(yīng)優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊(duì)伍，嚴(yán)管與善待相結(jié)合，形成良好的合作關(guān)系，我總結(jié)了五種外包隊(duì)伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務(wù)，用自己的職工當(dāng)工班長，勞務(wù)編入工班，按工效計(jì)酬，這種模式適合機(jī)械化程度高的施工項(xiàng)目;水柏線模式。因投標(biāo)降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開招標(biāo)，不僅要求自帶設(shè)備，還要求先打保證金，全項(xiàng)目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項(xiàng)目;遵崇模式，兩個洞口，一個隊(duì)伍，設(shè)備共同投入，一切開支由我們掌握，連買個燈泡都由項(xiàng)目部批準(zhǔn)，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項(xiàng)目長素質(zhì)高，管理能力強(qiáng)的項(xiàng)目;內(nèi)蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實(shí)力強(qiáng)的外包隊(duì)伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊(duì)伍;最后是現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費(fèi)承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算。但從原則上講，我認(rèn)為像客運(yùn)專線或宜萬線這樣的大項(xiàng)目，決不能搞大包，管理、設(shè)備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟(jì)必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。
二、分級管理，優(yōu)勢互補(bǔ)的原則
對施工生產(chǎn)，總公司、集團(tuán)公司、工程公司應(yīng)分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項(xiàng)目，形成優(yōu)勢互補(bǔ)局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對項(xiàng)目管理要“實(shí)”，真抓實(shí)干;集團(tuán)公司要“準(zhǔn)”，看人用人準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)問題準(zhǔn)，解決問題精確制導(dǎo)，彈無虛發(fā);總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性.
對項(xiàng)目管理要“實(shí)”，真抓實(shí)干;集團(tuán)公司要“準(zhǔn)”，看人用人準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)問題準(zhǔn)，解決問題精確制導(dǎo)，彈無虛發(fā);總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。
一般來說，中小項(xiàng)目、單體工程項(xiàng)目應(yīng)由工程公司組織管理，特大型項(xiàng)目應(yīng)由集團(tuán)公司監(jiān)控管理，總公司則應(yīng)對重大特殊項(xiàng)目進(jìn)行管理把關(guān)?？偣尽⒓瘓F(tuán)公司兩級要明確本級當(dāng)期應(yīng)監(jiān)督管理的重點(diǎn)項(xiàng)目，不要眉毛胡子一把抓，出現(xiàn)該管的項(xiàng)目不管、不該管的項(xiàng)目干預(yù)過多的現(xiàn)象。
從施工管理責(zé)任的劃分上，應(yīng)突出工程公司的主要責(zé)任。生產(chǎn)要素集中在工程公司，工程公司應(yīng)對所有在建項(xiàng)目負(fù)責(zé)，主要職責(zé)應(yīng)包括：建立健全項(xiàng)目管理責(zé)任體系，確保責(zé)任明晰，政令暢通，信息反饋及時準(zhǔn)確;慎重選擇項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員，確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配;具體組織落實(shí)項(xiàng)目施工和成本方面的預(yù)控措施;整合企業(yè)內(nèi)外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力;對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期和效益進(jìn)行有效監(jiān)控并真正負(fù)責(zé)，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結(jié)、果斷解決，及時消除危機(jī);加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，形成橋隧等專項(xiàng)施工能力，提升對重難險項(xiàng)目的攻堅(jiān)能力，對技術(shù)干部分類、強(qiáng)化管理，包括管理人才、技術(shù)骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機(jī)具的改良配置及其相應(yīng)人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。
集團(tuán)公司在施工管理上的主要職責(zé)是：完善用人機(jī)制，建立專家隊(duì)伍，加強(qiáng)工程公司總經(jīng)理、總工程師，項(xiàng)目經(jīng)理