挪用項目資源也很容易被人們所接受，盡管這樣做不僅屬于失信，更可能會造成項目風險增加。
在“局部利益要服從于集體利益”的思想指導下，每個參與項目的企業(yè)都可能放棄或延緩該項目以追求企業(yè)整體利益的最大化，這種做法會失信于這個項目，但可能會得到企業(yè)的欣賞。這也是地方保護主義為什么屢禁不止的原因。從國家角度看，地方保護主義是有危害的，但從本地區(qū)看，地方保護主義又不無益處，老百姓也很贊成。即使像人所皆知違法的拐賣婦女案，在解救過程中不也是遇到不少暴力抗拒嗎?對項目治理來說，項目就是國家整體利益，參與項目各企業(yè)就是各地區(qū)，各企業(yè)的“地方保護主義”要想完全消除是很困難的。有人可能說，違背合同會被索賠的，資金花費是會審計的。沒錯，這些制度都在執(zhí)行，但挪用資源也在發(fā)生，特別是挪用人員及一些在合同中沒有注明或難以審計的設備等。合同要是能解決一切問題就好了。
這種“責權(quán)利”不清晰、不對等，這種“誠信”的“靈活”運用，無論多么可以理解，都會增加項目失敗的風險。對企業(yè)來說，項目只是其長期經(jīng)營過程中的一件事情，東方不亮西方亮，該項目失敗了，如果其他地方能夠彌補，完全是可原諒的，甚至是必需的。但是，對于該項目來說，失敗就是失敗。企業(yè)和企業(yè)參與的項目在立場上并不完全一致。就拿很多人痛恨的“小山智麗”來說，從領(lǐng)隊或教練角度看，她輸給隊友是正確的，可從球員本身看，輸給隊友就是輸了，而且今后未必有這樣的機會，也未必符合體育競技的宗旨。如果“小山智麗”沒有那么明顯地站在日本人的立場上，沒有對自己的祖國那么囂張，她會得到很多人的理解和同情的。
企業(yè)項目管理(包括項目組合管理、項目集成管理等多項目管理)可以站在企業(yè)的角度，但是項目治理必須站在項目的角度，對項目負責。其中產(chǎn)生的矛盾和沖突并不能采用運籌學中的“優(yōu)化”方式解決，那種折中的方式并不能保證項目和企業(yè)滿意，反而會使雙方都不滿意。
要解決這種問題，有些像在社會風氣不正環(huán)境中官員既要獲得利益又要保護自己一樣困難。不過，確實有很多官員既獲得了不該得的利益，又保護了自己，因此我們也應該有辦法來解決項目治理中的這個難題。在一次和一些政府官員的飯局中，有這么一些官員酒后吐真言：走程序，當你完整地走完該走的程序時，你的政治風險就降低了，當然，程序怎么走在于你。真是妙招!因為在每個程序中，都需要有會議、記錄、簽字等，當走完必要的程序后，官員就有了很多旁證，就有了很多同黨，很多決策都是民主產(chǎn)生的，這樣就稀釋了他個人的企圖，他的安全系數(shù)也就大多了。要解決項目治理的這個難題，走程序也是十分關(guān)鍵和有效的，不過為了更顯得專業(yè)些，我們也可以用“流程”來替換“程序”二字。
流程可以減少“事后諸葛亮”情況的發(fā)生。無論是里程碑考核、合同關(guān)鍵點考核還是項目驗收考核，都是不同程度上的事后考核。問題一旦出現(xiàn)，損失已經(jīng)造成。項目管理在很大意義上說就是風險管理，風險管理必須做到事前分析。流程的一個重要功能在于避免缺乏系統(tǒng)思考的盲目主動，在于“慢慢計劃，快速行動”。流程對項目的作用就像血管對人體的作用一樣，一個血管阻塞了，就會造成中風、癱瘓、猝死。同樣，有了流程，項目中的任務、任務之間的先后關(guān)系等才能確定，才可以避免一項任務沒有完成就跳向了后一任務這種造成項目失敗的常見病的發(fā)生。
流程能夠清晰描述責任關(guān)系，流程在某種程度上就是一種任務導向的組織形態(tài)。眾所周知，有了WBS才能有工期計劃，才能做預算，才能消除“藏在細節(jié)中的魔鬼”。同樣，有了流程，才能考慮組織和資源間的配合，才能明確角色和責任