如果由項目交付部門擁有項目主權(quán)，而不是將要使用項目資產(chǎn)來持續(xù)提供服務(wù)的部門，那么就很容易出現(xiàn)項目成果與服務(wù)要求之間的不匹配。例如：
(1)如果你把項目的目標(biāo)定義成交付一個新醫(yī)院，而不是提供醫(yī)療服務(wù)，那么項目成果就可能是一座并不符合醫(yī)療專業(yè)要求的、會產(chǎn)生很高運營成本的建筑物。對醫(yī)療工作流程的考慮欠缺，會導(dǎo)致超高的運營成本，從而也就導(dǎo)致超高的全生命周期成本。
(2)如果你把項目的目標(biāo)定義為交付一個用于文檔和記錄管理的IT系統(tǒng)，那么項目成果很可能是一個先進(jìn)的，但用戶不愿意使用的電子文檔和記錄管理系統(tǒng)(eDRMS)。
(3)如果你把項目的目標(biāo)定義為建立一座環(huán)形交通樞紐來減輕某個十字路口的交通擁堵，而不是減少人們在城市中的路途時間，那么項目成果可能就是把擁堵轉(zhuǎn)移到下一個路段，而并沒有節(jié)省路途時間。
因此，組織要首先識別出項目將要交付的服務(wù)的主權(quán)歸屬，然后據(jù)此確定項目的主權(quán)歸屬。這樣一來，就促使人們在項目交付的過程中，重點考慮組織將用項目成果提供什么樣的服務(wù)。雖然業(yè)務(wù)部門也許沒有能力獨自交付項目，但是它還是應(yīng)該發(fā)揮主要項目決策者的作用(在項目交付專家的必要支持下)。這能夠確保以服務(wù)交付為中心來建立項目治理框架。這便是有效項目治理的第二個原則。
值得注意的是，上述討論僅局限于項目主權(quán)。這并不意味著組織中的資產(chǎn)交付部門的作用比較小——它們只是角色不同而已。為了取得理想的項目成果，組織的服務(wù)交付部門必須與資產(chǎn)交付部門緊密合作。究竟應(yīng)該如何合作，又應(yīng)該如何劃分職責(zé)，將在后續(xù)各章討論。
原則一和原則二針對項目的主要干系人——項目主權(quán)人。項目還有許多其他的干系人，有效的項目治理框架也必須考慮他們的需求。第三個原則就與此有關(guān)。
原則三：確保項目治理與組織治理相分離
無效項目治理的原因包括與多層級決策有關(guān)的問題。這些問題往往與把項目治理和組織治理混合在一起有關(guān)。這種混合就使項目治理失去了其本來的意義。正是因為組織治理結(jié)構(gòu)無法為成功交付項目提供必要的框架，才需要建立項目治理結(jié)構(gòu)。
除非專門建立的項目治理框架存在某種不足，否則就不應(yīng)該也不需要把它融進(jìn)組織結(jié)構(gòu)中。一般情況下，組織都有成熟的報告制度和干系人參與制度。項目專用的報告機(jī)制應(yīng)該符合前者的要求，項目治理框架則應(yīng)該符合后者的要求。應(yīng)該避免的情形是，項目指導(dǎo)委員會、項目委員會或項目控制組所做出的決策，還需要報給項目決策機(jī)構(gòu)以外的某個或多個高級管理人員審批。這就引出了有效項目治理的最后一個原則。
遵守這一原則，就可以盡量減少項目決策層的數(shù)量，克服與之有關(guān)的時間延誤及效率低下。它將確保項目決策機(jī)構(gòu)有權(quán)及時地做出決策。
原則四：確保干系人管理與項目決策活動相分離
大多數(shù)有經(jīng)驗的委員會成員都同意，委員會制定決策的有效性與委員會的規(guī)模呈反比。大型的委員會不僅不能及時做出決策，而且所做的決策也往往是欠妥當(dāng)?shù)?/span>(因為各種力量之間的斗爭)。
隨著決策機(jī)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，它們往往會演變成干系人管理機(jī)構(gòu)。例如，在大型復(fù)雜的項目上，可能會有超過20個人的項目指導(dǎo)委員會。每個人似乎都有參與項目指導(dǎo)委員會的正當(dāng)理由。他們每個人都是與項目有某種關(guān)系的干系人。這也必然引發(fā)相應(yīng)的問題。如前所述，項目治理機(jī)構(gòu)(如項目委員會或項目控制組)的主要作用是制定決策，而不是干系人管理。隨著成員人數(shù)的增加，每個成員對關(guān)鍵項目問題的了解程度就會降低。許多人參加委員會，目的不在于做決策，只是想要了