項目經(jīng)理要善于分析困難和曾經(jīng)犯過的錯誤，把這些經(jīng)驗教訓(xùn)傳遞給團隊成員，在未來項目中尋求解決問題的最好方法。IT項目經(jīng)理是一種典型的以目標(biāo)為導(dǎo)向的人，目標(biāo)導(dǎo)向使團隊對任務(wù)有明確的計劃，通過既定的項目里程碑來制定工作分解結(jié)構(gòu)(WES)，把項目分成若干個階段。IT項目經(jīng)理和團隊成員一起在規(guī)定期限內(nèi)完成階段目標(biāo)。優(yōu)秀的IT項目經(jīng)理善于思考，會帶動大家集思廣益，主動向高層提出建設(shè)性建議，是一個開拓者。
2、團隊建設(shè)
IT項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)組織自己的成員高效地完成任務(wù)。成員的士氣很大程度決定了項目的成敗。馬斯洛人類需求理論敘述了人的五個層次需求(圖1)，同時指出激勵對象若本身已經(jīng)滿足了某個層次的需要，就無法在這個層次上再進行更有效的激勵。
這就決定了IT項目經(jīng)理在團隊建設(shè)中的努力方向：它是從優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakne路)、機會(叩-portunity)和威脅(threats)四個方面對人內(nèi)外部條件和各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
通過分析，可以幫助人找到興趣點和強項，以及改進的地方，從而制訂出改進計劃和個人發(fā)展規(guī)劃。成員的生理需要、安全需要和社會需要(歸屬和愛的需要)通常已經(jīng)得到滿足。位于金字塔上層的尊重需要和自我實現(xiàn)需要，相對而言難以滿足。適當(dāng)?shù)馁潛P能讓對方感到被尊重，對觀點和成果的肯定能夠使對方獲得成就感，從而滿足高層次需求，更有效地激勵對方。
對人的肯定可以分為口頭的和非口頭的兩種形式。簡單的口頭肯定能用來表明你正在聽對方說話。在對方陳述的間隙不時地用“非常好”、“我明白了”、“請繼續(xù)”等字眼，是尊重的體現(xiàn)。更直接的肯定可以通過在正式場合對某個成員進行贊揚。
非口頭肯定多指肢體語言，例如拍拍對方肩膀等。作為經(jīng)理，非口頭的肯定也可以體現(xiàn)在對團隊成員提供各方面的支持上，為成員爭取機會、爭取資源。當(dāng)發(fā)生問題時，IT項目經(jīng)理勇于承擔(dān)責(zé)任，不把責(zé)任推給下屬。談吐的涵養(yǎng)也是IT項目經(jīng)理必須具備的。
作為團隊管理者，最起碼要能做到清晰扼要、言簡意賅地表達(dá)自己的意思。如果IT項目經(jīng)理同時又是一個行業(yè)的專家，在談話中一定不能產(chǎn)生高人一等的優(yōu)越感，要尊重對方，設(shè)身處地地體會對方感受。
總而言之，IT項目經(jīng)理的個人風(fēng)格會給整個團隊的風(fēng)格形成榜樣。為了建設(shè)高效的團隊，IT項目經(jīng)理必須讓員工學(xué)會思考，留給員工更大的決策空間，不是僅僅告訴他們應(yīng)該怎么做。當(dāng)團隊內(nèi)部存在多種意見無法達(dá)成一致時，IT項目經(jīng)理要做一個協(xié)調(diào)者，引導(dǎo)大家找出最合適的方法。
項目型的組織里，IT項目經(jīng)理同時也擔(dān)任職能經(jīng)理的角色，這就要求對員工的個人發(fā)展負(fù)責(zé)。IT項目經(jīng)理要通過良好的溝通來幫助每一位成員進行職業(yè)規(guī)劃。
3、團隊管理
為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者很容易就能讓對方接受他們布置的任務(wù)？究竟奧秘在哪里？道格拉斯·麥格雷戈(nouglasMeGregor)提出了“不同的人性假設(shè)在實踐中就體現(xiàn)為不同的管理觀念和行為”的觀點。他把人分為兩類：“X理論”下的人性是墉懶的，缺乏進取心和創(chuàng)造力，被動服從上級的命令，不愿主動工作和承擔(dān)責(zé)任。
“Y理論”下的人性是積極主動的，具有責(zé)任心和主觀能動性，不需要上級面面俱到地安排工作，