對外包商所提供的進度報告需要加以確認，才能夠肯定所說的工作實際上是否如期完成，最理想的辦法是在每一個程序模塊完成后，要求外包商把有關(guān)程序的源代碼列出，并把有關(guān)測試的結(jié)果打印出來，讓技術(shù)人員和用戶代表核對結(jié)果，確認外包商所說的工作已經(jīng)完成。這確認的手續(xù)跟是否信任外包商完全是兩回事。這么做只是要確認項目的進度已經(jīng)按計劃順利完成，保證企業(yè)負責(zé)人能按時向企業(yè)老總等人匯報項目的準確進度。
外包項目最大的風(fēng)險并不是在開發(fā)過程中，而是在開發(fā)完成后。很多外包項目往往在進行驗收的過程中，才發(fā)現(xiàn)程序邏輯或者輸入數(shù)據(jù)欄目的編輯范圍出現(xiàn)問題，導(dǎo)致測試結(jié)果與實際所需不符，需要外包商進行大量修改而使項目延誤。有時，外包商會抱怨，認為錯不在他們。避免這類風(fēng)險，最佳的辦法是在開發(fā)的過程中，驗收也同時進行，而不應(yīng)等待開發(fā)完成后才進行驗收。
很多企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，把驗收列為開發(fā)項目的最后一項工作，其實這種觀念是不正確的。項目的驗收應(yīng)該跟隨項目的開發(fā)過程同時進行、同時開始、同時結(jié)束，才能夠保證最后的驗收過程順利完成。另一個開發(fā)軟件的誤區(qū)是讓開發(fā)人員生成測試數(shù)據(jù)來進行模塊測試或系統(tǒng)測試。
技術(shù)人員對業(yè)務(wù)運作的認識有限，只有用戶才真正知道數(shù)據(jù)所包含的范圍以及哪些信息屬于準確的數(shù)據(jù)。所以，一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理會要求用戶指派代表參與項目的進程，協(xié)助進行模塊和系統(tǒng)的測試工作，并由用戶建立所需的測試數(shù)據(jù)，再讓技術(shù)人員進行測試。每一個模塊所需要的測試數(shù)據(jù)都應(yīng)該由用戶代表提供。外包項目的測試工作也應(yīng)該采用這方法進行才能避免項目交付后出現(xiàn)紛爭。外包商在交付每一個模塊的源代碼列表和測試報告時，需由企業(yè)的用戶與技術(shù)人員共同確認，保證測試結(jié)果與用戶所提供的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的結(jié)果一致，最后系統(tǒng)驗收才能順利完成而不致有重大的延誤。
一般來說，一個內(nèi)部開發(fā)項目如果需要500個工作天來完成的話，里面有50～75個工作天是項目管理的時間，約占項目總工作量的10%～15%.同樣500個工作天的外包項目則需要外加75～110天的項目管理時間來管理這個外包項目。就是說企業(yè)管理外包商的工作量，是整個項目工作量的15%～22%.當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)只能作為軟件開發(fā)外包項目參考之用，個別項目與個別外包商都有不同的管理需求。但是，千萬不要假設(shè)外包就可以免去管理的需求，這是項目管理不變的定律。
合理調(diào)配時間管理一個外包開發(fā)項目，比內(nèi)部開發(fā)更為復(fù)雜，需要建立更多的“里程碑”及時來監(jiān)控項目的進度;需要更多的溝通與協(xié)調(diào);更需要企業(yè)員工不斷地配合外包商進度，提供所需的數(shù)據(jù)以供測試，這些都需要額外的時間來處理。