企業(yè)負(fù)責(zé)管理外包項目的項目經(jīng)理更清楚，常常在最后一星期才知道外包商不能如期完成。在項目接近完成的階段更可能把周日都“搭上”，但還是經(jīng)常不能如期完工。曾經(jīng)參與項目開發(fā)的技術(shù)人員都知道，開發(fā)過程的壓力相當(dāng)大，基本上每天都要加班。那么，該如何才能避免延誤呢?
在亞太地區(qū)，絕大部分外包項目都是以一個固定價格來實施的，這種合約模式常常會給企業(yè)一個錯誤的觀念：項目延誤只會帶來不便，不會影響項目投資。實際上，任何項目延誤不單是帶來不便，更可能會直接影響企業(yè)的運作和利益。如果一個新的業(yè)務(wù)因為軟件或相關(guān)信息沒有準(zhǔn)備好而不能如期推到市場上，讓別的企業(yè)占了先機，這對企業(yè)的影響有多大?或者一個項目的開發(fā)目的是為了簡化內(nèi)部流程、提高工作效率，項目的延誤會延長目前的運作瓶頸，增加企業(yè)的運作開支。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。
歐美地區(qū)的外包項目多以實際工作天數(shù)來計算項目的投資，因此項目延誤會促使項目超支。在這種情況下，避免項目延誤是項目經(jīng)理管理能力的一個重要衡量指標(biāo)。項目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項目的進度和風(fēng)險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內(nèi)的定額外包項目，以保證項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)完成。
建立自己的項目計劃作為一個項目經(jīng)理，千萬不要采用外包商提供的項目計劃來進行監(jiān)控，以為這樣可以省去項目計劃的工作。縱然是外包項目，項目經(jīng)理也需要親自制定一個完整的項目計劃，才能夠知道整個項目的工作量、評估出跟外包商談判項目的價格、確定好項目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時間是否可行。
企業(yè)建立好項目計劃，也應(yīng)要求外包商在項目開始前提供一個完整開發(fā)計劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的計劃便是整個項目計劃。外包商這樣做只說明一點：他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項目管理的機制，他們的項目管理人員是一名不太稱職的項目經(jīng)理。任何一個稱職的項目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點：合約談判期間所制定的初步項目交付計劃并不全面，需要根據(jù)項目的實際合約內(nèi)容進一步進行修改，要補充上實際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時間才能夠成為一個可行的計劃。
拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計劃進行比對和審核，從而了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認(rèn)了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。
關(guān)注進度評估外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進度報告。我看過很多項目的進度報告，內(nèi)容各有不同，但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進行中、下次報告期間會開展哪一部分工作以及工作是否按時完成，更有采用紅、黃、綠等顏色來表示項目進度狀態(tài)的。這些信息，基本上只能讓管理層了解項目的概況，并不能讓項目經(jīng)理全面地把握項目的進度。
我認(rèn)為，最好是要知道余下來的項目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計劃的資源有沒有變動。要是這些答案跟原計劃有差異，應(yīng)該馬上進行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計劃開始的主要原因，從而跟外包商進行探討如何才能夠把項目納入正軌。已經(jīng)完成的工作，對我來說已經(jīng)是歷史，對項目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。