力，TPM把企業(yè)文化從制度的角度給予了提升，并進行了規(guī)范化、大范圍的推廣，節(jié)約了成本，提升了管理。
員工在參與項目過程中學會了怎樣定義一個清楚的目標和問題，提供充分的數據，解決了以前日常工作中任務的無人負責的現象，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式，學會了評估時間和成本，使編制出的項目計劃具有相當的細節(jié)和深度。企業(yè)培養(yǎng)了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并開發(fā)出應急的計劃，改變了以前在項目出現重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。
天士力的最大體會是通過項目化管理，培育了許多既懂專業(yè)又懂項目管理的學習型團隊，形成了協作、支持、資源共享的團隊文化，培育了一批專業(yè)化項目管理人員，其中6人獲得國際項目管理協會的IPMP證書，保障了改善和創(chuàng)新的連續(xù)性、系統(tǒng)性，推動了公司整體的創(chuàng)新管理能力不斷提高。
正如留學英國獲得MBA學位，并通過國際項目管理專業(yè)資質認證（IPMP）A級認證的天士力公司總經理李文所說“以項目為導向的管理模式,形成了團隊的、學習型的、矩陣結構的管理文化，為企業(yè)在多變的商業(yè)和社會環(huán)境中的發(fā)展和成長打下了堅實基礎?！?/span>
在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因為通過實施企業(yè)項目管理可以保證：
? 組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向對象（即項目）的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。組織具有較大的靈活性。
? 管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業(yè)的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標的實現。
? 以目標為導向解決問題的過程。企業(yè)負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果，項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現。
? 有利于對復雜問題的集中攻關。企業(yè)項目管理關注項目整體目標的實現，關注客戶對項目實現程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質量按時在預算內完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。
? 個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個一個項目，以實現企業(yè)的目標，促使企業(yè)不斷上升到一個一個新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進中。對于個人的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門經理，而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經理逐漸發(fā)展為大項目的經理，同時有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。