的狂熱追求。這也使得萬科的人員晉升相對較慢，而順馳則可能出現(xiàn)坐飛機(jī)上升的現(xiàn)象。
對比順馳與萬科，我們發(fā)現(xiàn)項目管理模式選擇有一定的路徑依賴，萬科是先放權(quán)大規(guī)模擴(kuò)張，然后走向?qū)I(yè)化加強(qiáng)管控，而順馳是積十年之功構(gòu)建完整的項目管理體系，在此基礎(chǔ)上突然發(fā)力。另外順馳與萬科管控的重點有所不同，順馳更側(cè)重于目標(biāo)和結(jié)果管理，在目標(biāo)已明確的情況下，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力，允許項目經(jīng)理為達(dá)目標(biāo)相機(jī)抉擇;而萬科更側(cè)重于過程管理，關(guān)注整個嚴(yán)密體系的建立。對比這兩種模式，萬科的項目管理模式更穩(wěn)健，出現(xiàn)不可控制的風(fēng)險的可能性較小，即使出現(xiàn)問題也易控制，但發(fā)展速度會相對較慢;而順馳模式更加激進(jìn)，發(fā)展速度會較快，但更容易出現(xiàn)風(fēng)險，因此除了常見的流程規(guī)范外，戰(zhàn)略與文化的約束作用更加明顯。
2、萬科的管理模式
具有執(zhí)行力的項目管理需要解決三個關(guān)鍵問題：決策權(quán)的授予、績效管理和薪酬激勵。不論什么樣的授權(quán)管理方式，也不論授權(quán)大小，要想實現(xiàn)項目經(jīng)理的積極性與公司的利益一致，都應(yīng)對這三個方面進(jìn)行協(xié)調(diào)一致的設(shè)計，同時對項目進(jìn)行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內(nèi)控體系運行有效。其次應(yīng)對授權(quán)大小進(jìn)行分級分類動態(tài)管理。再次應(yīng)對項目經(jīng)理進(jìn)行合理的考核與激勵。
異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權(quán)大小的原則外，還需要解決如何授權(quán)的問題。目前很多公司在授權(quán)時不考慮項目管理水平，項目大小，不考慮項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)，也沒有相應(yīng)的考核激勵，對所有項目、所有決策內(nèi)容均按同一水平授權(quán)，如所有項目財務(wù)支配權(quán)都按照統(tǒng)一的支出限額授權(quán)。這種授權(quán)方式可能會使該授的權(quán)沒有賦予項目經(jīng)理，不該授的權(quán)反而賦予項目經(jīng)理了，如日常辦公費用的審批金額權(quán)限與大宗采購的審批金額權(quán)限應(yīng)分開，前者遠(yuǎn)較后者少，這樣才不會出現(xiàn)授權(quán)不當(dāng)?shù)膯栴}。