)要保持一致，在此基礎上，建立各個級別進度計劃的直線圖、S曲線圖，以及人力直方圖、設備直方圖。
(2)在項目實施的各個階段根據項目設計和建造方案對應的項目WBS結構進行工作量分解，范圍從分項工程直至單體工程，保持計劃要素在上下級和同級之間一致的邏輯關系；再根據二級計劃和相應的資源投入建立具體到月、周甚至天的工作進度計劃，真正使進度落實到具體時間點的責任人。
(3)根據項目總流程和項目內容的特點選擇相適應的計算體系和管理模式。
例如，在東方11氣田工期開發(fā)項目上，根據部分分項工程計劃有一定浮時的特點，對每一計劃單元的主要工作量和所需工時進行測算與分析，確定最早完工和最晚完工時間，反復優(yōu)化進度百分比，建立雙S曲線進度跟蹤體系，取得了較好效果。
又例如，在渤海某油田開發(fā)項目上，根據項目工期過緊、需要全線趕工的特點，對每一計算單元的主要工作量和所需工時進行測算與分析，確定趕工后可能實現的里程碑完工點，在主計劃的基礎上制定各分項工程每月甚至每周的實施計劃，然后每天進行跟蹤管理，也取得了較好效果。
(4)在進度管理中，根據不同分項工程的不同時段和特點，綜合動用各種手段以便取得更佳的效果。例如，在東方11氣田I期開發(fā)項目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：① 與乙方先簽意向書，具備意向書規(guī)定條件時再簽合同；② 加強現場施工的合同管理，建立周例會基礎上的月度高層協調會制度，加強對承包商的支持與監(jiān)控。
四、量化項目管理的綜合機制
量化項目管理不僅要從進度、費用方面單獨地進行控制，而且要對項目目標的各個控制內容進行綜合管理，追求系統(tǒng)的最大效應。目前的管理工作在以下方面還存在可改進之處。
(1) 項目管理程度需要進一步量化
①應該隨工作量分解系統(tǒng)確立的具體工作，進一步明確每個人在每段時間內具體負責的工作。
② 規(guī)定每個人在每項工作上應當填制的表格和完成的報告等具體成果。
③ 規(guī)定每個人對所完成工作及相關的前期與后續(xù)工作寫出書面分析和認識，并對存在問題提出解決措施或建議。
④ 加強項目控制系統(tǒng)對管理者個體和項目分項、子項工作完成情況的分析和綜合，以及在后續(xù)工作上協調一致的控制。
(2) 做好綜合資源加載和跟蹤平衡，加強管理的系統(tǒng)效應。
(3) 項目管理觀念有待進一步升華。
我們一直在倡導也在努力追求全員全系統(tǒng)全過程的項目管理，但在具體實施的一些細節(jié)上還存在不足，如甲乙方工程進度統(tǒng)計不一致，反映出甲乙方在進度管理上的不協調；又如合同變更控制一般都要等到合同結束時才進行處理，及時性和準確性較差，某種程度上反映出甲方內部在信息流通上的不協調和控制程序上的不完整。
① 甲乙雙方不僅在工程總體目標上要一致，而且在工程進度、質量等各項管理內容、管理程序和控制系統(tǒng)運行原則上均應相互銜接、協調一致。
②項目控制不是進度、費用、質量、安全等分項各自控制，也不是某一時段某一方面單單依靠現場組或項目組總部某一個或幾個部門的工作，而是既專業(yè)分離又總體一致的有機管理，是現場人員、合同人員、控制人員、質保人員等各級別各專業(yè)的既分工又相互滲透、相互支持的協調管理。
在量化的項目控制系統(tǒng)上綜合項目分項、子項的各項內容，把工期、費用、質量、安全各項控制目標，以及人員、材料、設備、船舶等主要資源，要定期進行全面的綜合分析，把以上各個要素加載到各分項的控制系統(tǒng)上。在整個項目過程中，要做到既有對事件內容與處理方案的分析，又有對事件影響工程工期、費用、質量和安全等控制目標和要素的分析。