變更管理流程，其主要內(nèi)容是識別并管理項目內(nèi)外引起超出或縮小項目范圍的所有因素。它包括三個主要過程：對引起工作范圍變更的因素進行識別;確定確實需要發(fā)生變更并施加影響以保證變更是有益的;管理那些實際發(fā)生的變更。
（三）實施項目溝通管理
項目溝通管理，就是為了確保項目信息收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。但是在具體的實施中，由于不同的因素，造成項目進行的效果有天壤之別。項目管理者的一個關(guān)鍵職責(zé)是促進項目團隊內(nèi)部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關(guān)者之間的溝通交流。良好的溝通是值得花時間的，根據(jù)國際商務(wù)交流協(xié)會的一項調(diào)查，企業(yè)經(jīng)理在交流方面的投資收益率為235%。而項目管理比企業(yè)管理更具針對性，所以在溝通上投入時間是相當(dāng)值得的。
溝通計劃的制定是在對項目利益關(guān)系者的識別和分析上進行的。雖然所有的項目都需要溝通項目信息，但信息需求和發(fā)送方式差別很大。確認(rèn)利益相關(guān)者的信息需求和決定滿足需求的適當(dāng)方式是項目獲得成功的重要因素。對于大多數(shù)系統(tǒng)集成項目，溝通計劃的大部分工作在項目啟動階段己經(jīng)完成。但在項目進行中，溝通計劃的效果應(yīng)定期復(fù)查并根據(jù)需要作適當(dāng)?shù)男薷囊源_保其適用性。
在項目啟動階段，項目客戶要對他們的項目需求表達是否清晰負(fù)責(zé)，并證實已提交的項目產(chǎn)品是否符合他們的需求。項目團隊的溝通，最重要的核心人物就是項目經(jīng)理。在項目啟動時，由項目經(jīng)理舉行互動式項目啟動會議向成員們解釋項目目標(biāo)、工作計劃、各成員的角色和責(zé)任。同時，項目經(jīng)理要充分利用項目啟動會議，促使項目成員相互了解、熟悉、明確各自分工，并使其對項目目標(biāo)和項目計劃更詳細地理解。只有展開深入地討論，提出自己的項目的認(rèn)識和疑問，并聽取他人對項目的分析，才能使各成員明了項目工作的意義。對于項目中出現(xiàn)的雙重指令，項目經(jīng)理在項目開始時就應(yīng)該對此與組織高層、與項目相關(guān)的職能部門經(jīng)理進行交流，請組織的高層予以授權(quán)，使項目的進行不致受到不必要中斷，與職能部門經(jīng)理商討，以確定項目團隊人員的工作進度安排，以免與項目團隊成員所在職能部門發(fā)生不可預(yù)見的沖突，導(dǎo)致項目進展的延期。
企業(yè)要重視項目管理人才，系統(tǒng)集成也應(yīng)該根據(jù)自己行業(yè)的特點建立相應(yīng)的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，保證系統(tǒng)集成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。系統(tǒng)集成企業(yè)組織在向項目型組織過渡中，應(yīng)該分步驟、分階段地建立項目管理標(biāo)準(zhǔn)。同時要培訓(xùn)一批掌握項目管理標(biāo)準(zhǔn)的項目經(jīng)理人才。
系統(tǒng)集成企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在逐步擴大，但綜合經(jīng)濟效益的增長卻不太明顯，一方面是招投標(biāo)管理體制和法規(guī)的日益完善，高利潤項目基本消失;另一方面是由于系統(tǒng)集成企業(yè)內(nèi)部的競爭，導(dǎo)致低報價中標(biāo)已成普遍現(xiàn)象，企業(yè)保本經(jīng)營或微利經(jīng)營已成定局。有些系統(tǒng)集成項目，在足額扣除項目管理費用和企業(yè)費用后部分項目可能出現(xiàn)虧損局面。