難的步驟是系統(tǒng)的模塊分割與合成，而這種分割與合成必須按照特定的切割理論，嚴(yán)格遵循業(yè)界形成共識(shí)的方法論或業(yè)界通行的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。承包商在完成半成品后，將半成品發(fā)回總部，與發(fā)包商的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，進(jìn)行系統(tǒng)整合與嵌入。如果承包商不遵循國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，后續(xù)的“組合”或“嵌入”工作就會(huì)陷入混亂甚至癱瘓。 在硅谷，不少其他國(guó)家的工程師抱怨中國(guó)的工程師不遵守行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在開發(fā)過程中常常愛尋找捷徑, 不按流程操作,難于互相接口,大大影響了整體軟件的質(zhì)量。許多時(shí)候這種產(chǎn)品能夠過關(guān)，但結(jié)果是這樣的軟件產(chǎn)品與服務(wù)偏離了客戶的要求及標(biāo)準(zhǔn)，給日后系統(tǒng)的升級(jí)換代留下無窮后患。而在西方人印象中，印度工程師就屬于“遵守工程紀(jì)律”的開發(fā)隊(duì)伍。
四、工程水平霧里看花
中國(guó)軟件業(yè)尚缺乏對(duì)技術(shù)隊(duì)伍水平做出準(zhǔn)確評(píng)估的基礎(chǔ)，而海外有許多專家與專項(xiàng)服務(wù)涉足這類業(yè)務(wù)，同時(shí)企業(yè)和社會(huì)又有許多公開或內(nèi)部資料、數(shù)據(jù)來支持評(píng)估工作。中國(guó)企業(yè)則不注重或根本沒有數(shù)據(jù)積累，海外發(fā)包企業(yè)想要了解他們的中國(guó)合作者實(shí)在太困難了。因?yàn)闆]有途徑獲得真實(shí)數(shù)據(jù)，他們無法判斷承包隊(duì)伍承接軟件工程的真實(shí)能力，只能抱著走一步看一步的心態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備項(xiàng)目擱淺。這直接導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)只能獲得零散項(xiàng)目，而難以得到重要的項(xiàng)目。
五、短視行為
外包工程有許多是短期合作合同，金額可大可小。有些承接單位就認(rèn)為合作只是一次性或偶然的，因?yàn)榧惫チ碎L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
短視行為大多表現(xiàn)為：為爭(zhēng)搶外包項(xiàng)目夸大其辭，為取悅客戶制定浩大目標(biāo)，但目標(biāo)僅為奪標(biāo)手段，工程人員既無心也無力實(shí)現(xiàn)。一些企業(yè)承攬項(xiàng)目后匆忙啟動(dòng),拼湊隊(duì)伍，根本不在乎質(zhì)量控制，也不認(rèn)真研究客戶需求，最后草率收兵。還有些企業(yè)為省工省力，將15人的工作量改為5人，8000 行的編程工作刪改成3000行以下。
這種做事態(tài)度與方式不僅會(huì)導(dǎo)致客戶以品質(zhì)欠佳為由拒付尾款，更會(huì)招致客戶討要賠償甚至巨額罰款，令一些唯利是圖的企業(yè)大感外包“得不償失”。而這種砸公司品牌的行為不僅會(huì)趕走現(xiàn)有客戶，還會(huì)嚇跑更多潛在客戶。
還有一個(gè)問題是，不少承接外包的公司同時(shí)也開發(fā)自己的軟件產(chǎn)品，許多公司想當(dāng)然地將自己的任務(wù)置于外包業(yè)務(wù)項(xiàng)目之上。這讓發(fā)包方覺得自己的項(xiàng)目是“二等公民”，失去再度合作的興趣。